人類透過理性的辯證，建構一個相互約束的國際秩序與公平交易法則來避免低層次的鬥毆，甚至戰爭，但這個功效時好時壞。知識、資訊要有用，總是要在文化與歷史的框架中取得論證過的理解。數位世界的人們缺乏耐心，智慧的價值來自認同，而不是內省。理性是最重要的元素，過去歷史、語文、距離都會限制我們的想像空間，但現在有了網路與人工智慧，人與智慧之間的距離正在縮短，我們必須對未來世界抱持樂觀的態度。圖靈之後專業用途的人工智慧在學習人類經驗的過程中更有效。例如，將人工智慧用在自駕車、智慧工廠的機器手臂或者無人機上，成為無人機的副駕駛或正駕駛，在高速公路並不複雜的車況中，替我們執行長途駕駛的工作，可能比人類更安全。然而人文素養越高的人，對文化的敏感度越高，因此自動翻譯的經驗，可能是美好的效率與文化交流，但也可能是模仿政府、刻意導引風向的網軍，真假虛實之間出現很多爭議。民主國家可能要面對極權國家集合全國之力發展監控系統、國防戰力的威脅。至此，我們不得不重新定義人類與人工智慧之間的關係。人工智慧到底是伙伴，還是可以全權處理、判斷、分配資源的代理人？人類要的是效率，還是自己的尊嚴？從工業時代以後，「效率」一直是我們生活上的誘惑，甚至是難以避免的誘惑，人的「尊嚴」則生存在隱諱幽暗的角落。直到近代我們才有福利保險的觀念，藉以保障弱勢，建構人類社會最恰當的互動關係。但這些關係顯然因為人工智慧必須面對新的挑戰，從個人的體驗，大到國家安全、競爭力的對比，我們確實面對一個從文藝復興以來，一次新的啟蒙運動。好的作者總是可以啟迪心靈，改善思考的方法，而不是鉅細靡遺的告訴你每件事的細節，又缺乏說服力的論述。理解人工智慧與每平方毫米有幾個電晶體一樣的困難，但我們卻必須找到解讀這些尖端科技的奧妙之處，並提出對未來發展趨勢的看法。中國的半導體能否彎道超車呢，也許能與美國競爭的人工智慧是解決方案，那麼台灣的人工智慧發展模式，是要專注「專業領域」的人工智慧，還是「通用型人工智慧」。從傳統的觀念來看，「通用」好像比較沒用，要追逐特定領域專家的能力，其實在人工智慧的應用上反倒比較容易，「通用」的困難在於過去學習經驗有限。其次，如何發展出便宜有效的運算能力，也是另一瓶頸，如果十年之內，數據運算用掉我們20%的能源電力時，在能源有限、溫室效應的壓力下，我們將會面對很大的困難。防守型　vs. 攻擊型人工智慧無所不在，也跳脫傳統的框架，我完全贊同台灣應該有個數位發展部，但這屬於「防守型」的系統，與經濟部外向發展「攻擊型」的產業結構截然不同。當人工智慧出現軍民兩用時，越先進的數位社會，就可能出現更多的漏洞，管理這些漏洞的人需要有更宏觀的眼界，在制訂管理規範時不會有太大的失誤。至於「攻擊型」的科技產業發展目標，更是台灣生存與差異化的命脈，看起來很笨，但實際上卻無可替代。 

Motorola創辦人Paul Vincent Galvin（1895～1959)出生於美國伊利諾州的一個小鎮，父親是愛爾蘭籍調酒師。由於家境貧困，Galvin並未完成大學教育。不過，Galvin是天生企業家，最先將收音機整合 於汽車。1928年Galvin與兄弟Joseph於芝加哥成立Galvin Manufacturing Corporation，第一項產品是收音機的交流電轉接盒（Battery Eliminator）。1930年公司改名為Motorola。這個字是由 「Motor」（汽車）及「Victrola」（彼時最有名黑膠唱片機的品牌名稱）2個字組合而 成。當時Galvin正在生產汽車用收音機，因此想到借用「Victrola」這個品牌名稱。Galvin第一任太太麗麗蓮（Lillian Guinan）是Galvin的高中甜心，小倆口於第一次世界大戰後結婚。1942年，麗麗蓮不幸在家中被謀殺，警察一直無法找到兇手，成為懸案。1945年，Galvin數次邂逅年輕的薇吉妮亞（Virginia Galvin Piper）後，閃電結婚。1955年，Motorola將公司企業識別改成很時尚風格的「M」，由2個三角尖拱成M，代表一波波接續的領導風格。Galvin於1959年去世，而Motorola的業務持續蒸蒸日上。1960年，Motorola推出全世界第一部19吋大螢幕電視機。1974年再推出全世界第一支彩色電視映像管，同年Motorola將電視事業賣給Panasonic。Motorola於1991年在德國展示第一支GSM 手機；1995年推出第一套雙向呼叫系統（Two-way Pager ）。2000年Motorola發展出第一支GPRS手機，並且和思科（ Cisco）合作販售第一套 GPRS行動網路系統給英國 BT Cellnet 。Motorola在無線通訊領域頗有一席之地，但在電信等級的交換機，則較無作為。2014年1月，Motorola Mobility被併入中國聯想集團。雖然Motorola在手機市場已不如往日雄風，讀者們若上網搜尋，仍可看到相關產品。尤其是Motorola最早發明的雙向對講機「Walkie-Talkie」，仍然是防災應急必備，有通用對頻對講機、軍工對講器、兒童戶外小機、迷你飯店工地萬能手臺、避難對講機等，讓我回憶起當年摩托羅拉的全盛時期。 

人類嘗試以電腦取代人腦已經有一段時間了，但直到最近幾年，在網路平台的支撐下，大數據、機器學習、專用/泛用人工智慧（AI）概念趨於成熟，AI不再遙不可及，甚至是很多國家戰略型的發展計畫。但成功的人工智慧新創案例，多數來自美中兩國，對於台灣這樣的國家及使用者觀念下，如何正確地認識AI，反倒成為一個新的課題。如果把人工智慧當成搜尋資料的工具，那就太偏頗、狹隘了，《AI世代與我們的未來》這本書，從神學、文藝復興、現代科學一脈相承積累的哲學思考能力做出最恰當的解釋，並引領我們面對未來的世界。從神學到文藝復興走向AI之路在一神教的教義之下，大家都認為世界萬物都是神的旨意，我們對於世界的理解不該脫離神的教誨。但經過文藝復興的階段，大航海時代開拓了歐洲人的視野，知道東方的中國、拉丁美洲各自存在不同的宗教、價值觀。過去以神學為核心的思考體系受到挑戰，但那也只是歷史上人類進化、演化的過程而已。新教徒從科學的論證鼓勵獨立思考，但世間萬物仍然受到本身條件的限制，例如檢測設備在不同的溫度、精確度底下，仍會有偏離或使用者本身知識的極限，讓我們在追求真理時，仍會面臨很大的侷限。這本書告訴我們，人工智慧經過學習之後，可以跳脫時間、歷史經驗，提供最好的驗證，這也讓我想到元宇宙等更多相關技術的進化，將帶給人類的衝擊。在伯拉圖的《理想國》中，將知識視為核心，但也把人類當成關在山洞裡的囚犯，看到一點點岩璧上投射出的陽光，以為那就是真理。人類不瞭解的，都是神的領域，先認識上帝，再認識世界，人類必須透過神才能理解世界。但在中古時期，人們透過神職人員才能解讀神的旨意，違背神職人員就是違背神，甚至會遭遇被懲罰或迫害的下場。但印刷術的發明改變了這件事，神的旨意不再需要經過神職人員，很多人在自己專精的領域都具備挑戰神職人員的能力。從此獨立思考、專業知識變成很多人追求的目標，而透過詩歌、美術、建築等不同的媒介，表達自己的哲學觀點成為顯學，人文主義成為這個時代新的指導原則。培養社會大眾的閱讀、學習的精神，都是這個時代背景的產物，地理、生物的探索，也成為許多人追求的目標。這個階段，人類在科學、數學等很多領域都有驚人的發現，但也面對「哲學」思考能力的極限，所有的靈魂面對問題要有辨識、思考的能力，一個想法連結下一個想法，相互印證才能找到接近真理的事實，這就是學習。真相不是來自物質的堆積，而是心靈的感知，理性最艱難的任務就是認識自我。我們無法精確地掌握每件事的真偽，也難以在變動性的環境中掌握最佳時機。在最短的時間，繁多的資訊中，找出思考的脈絡與捷徑，而這可能是人工智慧最大的價值。透過人工智慧取得最大的感知能力，新的時代、新的工具上場了，我們不可對人工智慧一無所知！

王志強博士談低軌道衛星商機前，必須先瞭解Elon Musk是如何起家，他的商業模式以及星鏈計畫（Starlink）版圖全貌為何。Elon Musk起家Musk從電子商務支付系統PayPal賺得創業第一桶金，再以eBay在2002年以15億美元買下PayPal的資金，設立SpaceX以及其他幾家新創公司，其中包括生產電動車的Tesla。Tesla能夠成功打開電動汽車市場，供應高達75%零件（註一）的台灣廠商居功厥偉，例如馬達動力系統（富田電機、和大、中鋼）、車電系統（和碩、台積電、亞光、同欣電）等。商業模式Musk的太空事業版圖是，提供衞星發射服務開始，SpaceX的核心商業理念在於：實現「垂直整合」（Vertical Integration），提供一條龍服務，降低營運成本，並持續改良演變 。SpaceX從開發「獵鷹九號」（Falcon 9）液態火箭引擎（註二）起步，逐步進入通信衛星產業星鏈計畫（註三）。 亞馬遜（Amazon）創辦人Jeff Bezos的Blue Origin所推出Kuiper衞星計畫（註四），與SpaceX的星鏈計畫（Starlink）的商業模式如出一轍。星鏈計畫在星鏈計畫（Starlink）進入衛星通信市場前，HughesNet 和Viasat是兩家比較著名的全球「寬帶衞星網路」（Broadband Satellite Network）營運商 – HughesNet有20多顆衛星，Viasat也有6顆衛星，上述兩家公司的衛星全都分布在「地球同步軌道」（Geosynchronous Orbit；GEO）。一般GEO通信衞星都放置在飛行高度達36,000公里的GEO軌道上，好處是涵蓋面積廣，壞處則是信號傳輸距離遠，會造成顯著的「信號延遲」（latency）；平均延遲時間約為100至300「毫秒」（ms）。一般來說，視訊串流（video streaming）與電子遊戲是無法接受100~300「毫秒」（ms）的信號延遲。造成通信信號延遲的原因不只一種，本文所提到的延遲主要是因為距離所造成的「信號傳播」（propagation）延遲。一般而言，手機的cellular信號延遲小於5毫秒，而衞星通訊信號延遲往往超過100毫秒，主要是因為地球同步衛星離地面太遠、而且頻寬較小。並不是世界上每個角落都設有基地台，所以在偏遠地區，以及一些第三世界國家沒有「網格網路」（cellular）的基礎建設，最便捷的通訊設備還是得靠衞星通訊。低軌道衛星通信Musk看準了這個商機，計劃逐步在「地球低軌道」（Low Earth Orbit；LEO）發射4.2萬顆小衞星，佈建出一個低軌道通信衛星網（參見上圖）。低軌道通信衛星網共分為三層：底層在340公里、中層為550公里、上層在1,110公里左右，目的就是要將信號延遲數字降低到25毫秒以下。在Starlink加入衛星通信戰局前，全球發射的軌道衞星總數累計為12,480顆，目前大約只有4,900顆還在運作。Starlink目前已經發射超過3,000顆衛星到低軌道，Starlink能夠快速佈置低軌道衛星，就是靠SpaceX的火箭發射能力 。「獵鷹九號」（Falcon 9）火箭一次能運載60顆250公斤的小衞星到低軌道；Falcon Heavy甚至可以一次運送245顆衛星；而SpaceX的衞星製造工廠每個月可生產約120顆衛星。Starlink Internet目前的服務地區，侷限於美國高緯度地區及加拿大、英國、丹麥、比利時、法國、德國、荷蘭、澳洲及紐西蘭等地，估計到2023年底才能完整覆蓋全球各國。在俄烏戰爭中，Musk對烏克蘭無償提供Starlink衛星通信服務，不得不承認他不僅是經營長才、科技天才，更是位市場行銷高手。星鏈計畫難道只是瞄準沒有「網格網路」（cellular）基礎建設的偏遠地區與第三世界國家？當然不是，所以台灣廠商需要洞悉星鏈計畫的商業版圖全貌。下一篇會繼續為讀者介紹SapceX火箭發射器、Starlink衛星本體、用戶端天線與相控陣列天線的演變及所衍生的商機。附註一：電動車產業卡位戰 特斯拉75%零件MIT （Yahoo 新聞） 附註二：漫談太空旅行（四）附註三：馬斯克的「星鏈計畫」（Starlink）附註四：不讓馬斯克專美於前！亞馬遜旗下Kuiper計劃明年發射首批低軌衛星，劍指SpaceX「星鏈計畫」 作者王志強博士曾任美國麥道太空系統公司（MDSSC）空氣動力學專家，1992年加入台翔航太（TAC）協助民航機產業發展；曾歷任安達信 企業戰略經理，中國和光集團戰略長、鴻海董事長特別助理、友達營銷高階主管、林肯電氣合資公司廣泰執行副總、美世顧問台灣區總經理、上海佳格營運長等。

半導體產業要因應汽車產業趨勢和現象所必要的變革，可從過去半導體產業的歷史中取經。車用半導體有一小部分需要用到高階製程，譬如L4、L5的自駕晶片，其中具備的機器學習功能，所用的製程自然與GPU類似，需要最先進的製程；其餘大部分的晶片則以較成熟製程對付即可。但這不表示這些晶片非屬高科技產品－高科技產業需要持續的投入資金研發，不斷創造新的經濟價值。譬如功率元件（power device）雖然毋需精細製程，但是其元件的材料和結構仍然還在持續研發當中，以求提升耐壓、高頻、可靠性等性能。現在高壓功率元件使用的是寬頻隙（Wide Band Gap；WBG）半導體如碳化矽（SiC）、氮化鎵（GaN），但是超寬帶隙（Ultra Wide Band Gap；UWBG）半導體如鑽石（diamond）、氧化鎵（Ga2O3）、氮化鋁鎵（AlGaN）、氮化鋁（AlN）等新材料，與使用這些材料設計的高壓功率元件研發已然上路，所以車用半導體零件的高科技特性仍然穩固，這一點對如何因應產業環境變化的策略制定是很重要的基礎因素。這2類汽車半導體對於汽車廠的需求與現象，也應該各自有策略性的回應。對於需要先進製程的晶片，代工模式仍然有明顯的優勢：集世界各式邏輯晶片需求之力，取得研發的規模經濟；相較之下，汽車廠的內部垂直整合半導體製造模式難以施行，因為存在利益衝突。即使客戶大如華為、Tesla，從來也只想自行設計，而非自行製造高階晶片。所以對於先進製程晶片，半導體產業所欠缺的只是區域供應鏈—Tesla計劃在台積電美國廠用先進製程生產高階自駕晶片，其中當然有源於疫情期間武漢汽車零件供應斷鏈事件，以及半導體產能不足問題取得教訓的考量。是故，這類車用半導體所需要的改變只是生產設施接近客戶，並且有分散來源及產能調配能力。這是目前半導體業乃至於電子業正在發生的事。其他類的半導體汽車零件就比較麻煩，如功率元件、MCU、感測器、通訊元件等。這類半導體零件，有個行之已久的半導體策略，因應區域供應鏈以及汽車產業內垂直整合的趨勢與現象：製訂產品統一規格、建立公用的測試驗證平台。一旦產品有統一規格，產品的設計者與應用者無須另行繁複的溝通；而有公用的測試驗證平台，產品也無須針對個別汽車廠，另外進行逐個內部冗長的驗證程序。半導體中最大的次產業DRAM就是受惠於此發展策略。所有公司生產的DRAM的所有規格是一樣的，並且可以互換使用，所以DRAM也被戲稱為「大宗商品」。DRAM公司之間用以差別化彼此產品者，只有產品的推出時間、價格與可靠性等幾個因素。因為有這統一規格的因素，市場形成完全競爭，產品價格大幅下降，在使用者端—在過去是電腦廠商，而後又加入手機廠商—傾向於大量使用以提高系統效能，此又進一步促成擴大DRAM市場，DRAM遂成半導體的最大次市場，相關製造業者也有能力累積足夠資金，成為2000年以前整個半導體產業製程技術的推手，持續半導體為高科技產業的屬性。此外，其主要的應用，如產業電腦和手機也得以快速發展，這是一個半導體產業與系統產業雙贏的策略。將此策略施用於汽車半導體零件，很可能也會有類似的效應。事實上半導體的行業組織國際半導體產業協會（SEMI）正在先推動功率半導體的統一規格—因為電動車的量產會先行發生，期待此一措施可同時促進半導體產業及汽車產業的發展。筆者看到半導體之於汽車產業的圖像，乃以下景況：半導體產業將分散製造廠址，滿足區域供應的需求，這已經是現在進行式；但是仍會保持集中研發，以加大研發的規模經濟，維持半導體產業的高科技屬性，這是現在完成式也是未來式。在產品面上，汽車廠會保有自駕晶片的設計。這是汽車廠的核心競爭能力，無可讓予。其他的零件則會逐漸建立統一規格、公用測試驗證平台，這會提供汽車廠多元的、便宜的零件供應來源，而半導體產業也同時受益於市場擴大、交易成本降低以及規模經濟的形成。至於汽車產業內垂直整合半導體製造的企圖，這是過去已驗證過的艱難道路，他們有我的祝福。

在地緣政治的影響以及疫情造成的斷鏈之後，往昔的全球貿易正在重整供應鏈，可能的方向之一是區域供應鏈。對於台灣經濟倚賴甚重的半導體而言，區域供應鏈也可能帶來結構性的變動，也需要一些對策來因應這些變革，本文想探討的主題。與半導體較緊密相關的產業分別是資訊產業、汽車產業以及通訊產業。此3個產業也是現在與未來半導體產業的主要應用市場。車子賣出後　才是長期服務的開始台灣對汽車產業特別寄以厚望。一方面是汽車半導體零件市場目前的成長率較其他產業要高，預計到2030年，半導體有望佔汽車製造成本50%；另一方面，由於台灣的半導體優勢以及汽車產業中過去的「引擎障礙」消失，台灣有可能一圓當年在工業化過程所錯失的夢。汽車產業遠較消費性電子產品複雜。製造、銷售完才是長期服務的開始。汽車的平均使用年限在美國平均近12年，如果計入統計的長尾，維修零件的備料要求可能長達20年。法律、基礎建設、召回等市場環境及風險影響營運的重大因素，也非汽車廠能單獨掌握的，這些都需要長期的部署。毋怪豐田在面對這麼許多的電動車、自駕車的後起之秀時，仍然氣定神閒—這些部署都需要區域性而且是長期的努力。台灣有半導體產業的基礎，固然有利於切入電動車乃至自駕車產業，但是要從中獲利並非必然結果。區域化供應鏈會讓從零件生產製造一路到維修的產品，需要有強而有力的當地因素，特別汽車產業具有前述的因素，台灣要以自有的品牌建立全產業鏈的區域化服務，近乎平地起高樓。如果只做半導體零件呢？畢竟這部分市場有機會佔汽車製造成本的50%，在更長遠的未來，更有可能攀升至70%。即使現在無法做品牌、整車的全流程服務，單只是半導體零件本身就是一個極其龐大的市場，可能大過電腦和手機的總和。但是在目前的狀況是，部分車用半導體零件需要客製化，而其產品驗證是一個極漫長的過程，保證供應期又遠超過一般晶圓廠平常願意承擔的期限。車用半導體垂直分工　已是現在式從汽車廠的觀點，如果產品主要的經濟價值絕大部分由其他產業創造，則汽車廠有淪為裝配廠的危機。另外，汽車廠在此次疫情也吃足傳統汽車零件以及半導體零件供應短缺的苦頭，所以汽車廠也開始考慮垂直整合進半導體設計、製造，特別是從電動車起就會開始使用的功率元件，譬如博世（Bosch）和比亞迪，目前都已擁有自己的晶圓廠設計、製造功率元件。這是個新的現象。這個考慮早在手機年代就開始浮現，像華為建立海思，掌握手機最主要加值的部分。Tesla以及通用汽車（GM）旗下的通用自動化巡航（Cruise）也開始自己設計L4、L5 高階的自駕（Advanced Driver Assistant Systems；ADAS）晶片，動機也是類似的，只是其企圖到目前只止於晶片線路設計。設計公司、晶圓廠附屬於汽車廠內部在晶片設計，在產品驗證上擁有內部溝通的優勢，可以大幅縮短時程。另外，近乎穩固的供給與需求對應關係也在發展早期容易生存。缺點是設計公司、晶圓廠不太容易有外部客戶，可能存在的利益衝突難以避免。回顧半導體發展的歷史，很多的系統公司都曾經歷系統設計製造和半導體零件設計製造垂直整合的階段，最早移轉半導體技術給台灣的RCA（Radio Corporation of America）就是一個典型的例子。但是這些垂直整合的晶圓廠最後多以消散告終。主要原因之一就是前述的利益衝突使得其經營的規模經濟無法成長，回過頭來這也限制營業利潤與可使用的研發資金，在需要持續投入資金做研發的高科技產業無異自絕前路。汽車產業電動化及自駕化，為半導體產業開創快速成長的新市場，但是區域供應鏈及汽車廠與晶圓設計、製造垂直整合的趨勢與現象也對半導體產業構成挑戰，策略性的因應這兩個挑戰將無可迴避。

聽說近30年台灣最賺錢的媒體，是1997年亞洲金融風暴之後，2008年金融海嘯以前的週刊雜誌。但我認為金融海嘯不見得是分水嶺，而是智慧型手機的問世才是改變媒體生態的關鍵。聽說當時最賺錢的週刊一年可以賺到新台幣3億~4億元，發行量動輒10萬~12萬份的雜誌，續訂率超過8成，加上企業忙著上市、募資，會寫故事的媒體，搶得到發行量就是獲利的保證，印週刊跟印鈔票差不多，這是一位媒體業前輩告訴我的故事！但經過十幾年的演化，智慧型手機出現以後，雙向的數據流通模式改變了我們的閱讀、視聽行為，媒體開始必須付費給社群通路，否則極少讀者會到媒體網站閱讀資料，更多網紅、企業經營的自媒體也分流很多讀者。如果內容大同小異，如何期待讀者、觀眾把關注度放在傳統紙媒上呢？此外，傳統紙本面對的挑戰不僅是網路的威脅，紙張、人事、發行費用暴漲，印一本賠一本，反倒成為媒體業極大的挑戰。創業之初，正好是週刊的黃金時代，我知道玩不過媒體業的前輩，最好的方法就是在數位轉型的過程中找到獨特的商機。從第一年開始，我們就將所有的資料數據化，結合新聞的速度與研究報告的深度，打造一個不同的資料庫，並且透過會員服務機制，長期服務電子業的客戶。深度、長期的耕耘，DIGITIMES的客戶已經擴張到金融與校園、研究機構，我們比一般會員客戶更瞭解產業資訊的服務模式，在電子業蓬勃發展的背景下，現在就算不用印鈔機也能印出「少許」的鈔票。很多人問我，電子時報發行量多少？我說這個重要嗎？如果傳統的發行收入不到整個公司營收的3%，您覺得DIGITIMES還算是媒體業嗎？我常說電子時報是「產業講義」，我追求的不是發行量，而是專業。高所得、高教育水平讀者每天5~10分鐘瀏覽一下，大致知道產業變化便可，需要專業資訊時，到我們的網站找。我們的工作是讓大家很容易自己找，提供可以下載的研究報告。我們是封閉型、收費網站，網頁流量都是獨有的，這是Google與Facebook之外的網路淨土，不僅可以創造網路行銷收入，甚至可以細膩分辨讀者比較專注半導體，還是在探索車用電子的商機？這些學有專長的讀者，同時也對特定的科技保持關心。例如，關注低軌道衛星、東協南亞的工廠、伺服器長短料，或者車用半導體商機的讀者，也會成為我們這類型專業研討會最穩定的聽眾來源。DIGITIMES一年能舉辦很多場專業研討會，關鍵在於我們的讀者是「兼具專業與多元」的雙重特性。他們關注整個電子業的發展，但也對於未來專業技術的演化非常關切。公司賺錢重要嗎？當然重要，因為這樣才能以優渥的薪資，找到最好的員工。我們的營收佔電子業比重微不足道，也沒有人在意，但台灣電子業是我們成長的基礎，所以我也說，「台灣電子業的繁榮是DIGITIMES員工的共同責任」。

綜觀近年來物聯網（IoT）、人工智慧（AI）、5G等智慧技術，在各個領域的導入風起雲湧。不過，相較很多領域的蓬勃發展，智慧製造在全球智慧應用的統計「數據」中屬於後段班的，顯示其複雜度所導致的難度，遠比其他領域困難。一場世紀疫情對供應鏈所造成的衝擊，迄今尚未完全解除，加上各方對2023年經濟情勢的預估都偏悲觀，「K型反轉」態勢將拉開業界勝敗輸贏之間的差距。預估在疫情逐漸解封後，Ｋ型走勢也將出現在積極與消極布局布局的業者之間：口袋夠深且危機入市的業者，可望在下一波復甦中加速成為贏家。相較2021年致力倡議元宇宙發展的Meta執行長Mark Zuckerberg，近期裁員超過超過1萬人，另一隻K腳卻在元宇宙的實踐中，出現有趣的上行反差。鴻海團隊則提出「元製造解決方案」，整合將雲端、地端進行整合服務，透過工業物聯網完成軟硬體互聯、虛實整合，透過讓AI、XR、5G打通數位孿生（Digital Twin）的各個環節，打造智慧工廠與智慧供應鏈，「工業元宇宙」一詞甚囂塵上，成為業者因應全球新保護主義的最佳利器。加上工業元宇宙的建構十分複雜且具挑戰，高門檻一但被建置之後，競爭者將難望其項背，競爭力高下立分，也構成上行K腳的寡佔優勢。有調研研究機構推估工業元宇宙的風潮帶動對智慧製造的投資，全球市場規模於2025年將突破5,400億美元。從德國2012年提出工業4.0倡議後，各國依樣畫葫蘆地推出類似政策，殊不知德國以其雄厚的工業基礎底氣向上堆疊各種可能，此與工業基礎不足的經濟體所擁有的資源與可能發展的路徑截然不同。無奈2022年一場俄烏戰爭重擊德國的能源結構與工業發展的前景，加上美國在工業化的倡議吸引著更多美國與全球布局的想像。Siemens於2013年9月投產的成都智慧工廠，是德國安貝格工廠的實體孿生（2座工廠的規劃與機台完全相同），這個布局與數位孿生可謂相輔相成，因為只有智慧機械不足以成事，即便數位化、智慧化工廠都尚未能竟全功。思維架構必須以全面營運的觀點，觀照所有上下游供應鏈智慧化。因此，Siemens的布局可謂既深也廣，以其工業設備的既有優勢，鋪墊工業4.0的核心數位孿生，建構工業元宇宙的生態系與其競爭力。所有生產製造領域中，半導體產業在內的電子業具備高度標準化的特性，甚至在流程上已接近化工業的連續生產。不過，高度標準化的製造與營運流程並非所有產業的現況。目前智慧製造的關鍵節點在於可程式化邏輯控制器，而且多數仍在擷取數據的Outbound模式。工業元宇宙的應用以「程式化邏輯控制器」（Programmable Logic Controller；PLC）為雙向生產數據的轉運站，將大幅提升單機、整線、與整廠的聯網效能。若以每一台PLC作為一個IP節點，架構5G應用的工業元宇宙，情境本位的規劃（Scenario-based Planning）可推估一個數位透通的供應鏈將大幅提升企業專網的應用價值，但前提是關鍵節點之間彼此的聯通，以及從聯通數據後所創造具有意義的管理價值。大處著眼、小處著手，依舊是聯通成功的唯一路徑。布局工業元宇宙除了技術面的挑戰外，組織間的挑戰更為嚴峻！掙脫資訊孤島的限制，長久以來都有賴軟實力的發揮，部門之間、廠區之間、上下游之間，倘若資訊全面透通，效益自不在話下，但有許多管理面的障礙需要克服。首先，以過去供應商與客戶間在追求成本優勢時的擠毛巾做法，遺留許多夥伴關係中不信任的變數。其次，等化（Synchronize）供應商與客戶之間的智慧化水準涉及重大投資，合理化相關投資報酬，方能通過董事會的決議。第三，組織間的文化與流程的異質性需要被理解與有效銜接，上述情境本位的規劃才有機會實現。最後，資訊安全這項大哉問，依舊考驗新次世代供應的建構進程。面對各國新保護主義的新局，以科技創新突破政策桎梏，反映科學發展觀，反制人為政策對市場經濟的干擾，但在實踐科學技術打開僵局之際，有待同步排除策略與組織面的障礙。台商在這一波工業員宇宙技術新布局階段，除了新設備的投資外，全面翻新組織架構與企業流程，即可在下一波競爭中脫穎而出。

在MOD上經常可以看到兩部中國中央電視台拍攝的影集，一部是《日出之食》，另一部是《航拍中國》。《日出之食》介紹的是中國各地的早餐美食，而《航拍中國》是以中國各省為單位，透過空拍機抓取最美麗的鳥瞰景色。黃河出海口是個泥灘地，尋常人難以接近，而遼河出海口的蘆葦蕩，人跡罕至，也是許多候鳥的棲息地，更因為土地酸鹼值不同而形成紅沼澤。紅色的沼澤將大地染了個絳紅，這裡屬於遼寧營口，而營口也是我國中歷史老師的故鄉，他老了，是落葉歸根，還是以台灣這個異鄉為家鄉呢？《日出之食》從北京人炒肝、豆汁，山東人的油條、包子，談到雲南人的米線、河北人的驢肉火燒。中國人愛吃，吃過早餐後渾身舒暢的感覺大致一樣，但這個節目的製作，從用詞遣字就已經感覺到不是隨興粗製濫造的作品。至於《航拍中國》從大興安嶺拍到黑龍江出海口，這裡是大米的產地，也讓我們從湖南的張家界、鳳凰古城之外，一覽八百里洞庭。我曾從長沙往北到岳陽看洞庭湖，然後往西到張家界、鳳凰古城，再搭車前往永州、桂林，回程路過衡陽，知道那兒有座落雁峰，聽說北方來的雁鴉到這裡就不往南飛了。這是我從劉兆玄的武俠小說《王道劍》中看到的，而這裡也是龍應台父親的故鄉，離毛澤東出生的韶山衝不遠。我走過中國上百個城市，也讀過很多描述新舊中國的書，但從書裡領略內容，自己走過，再利用空拍機回顧一次，確實是個不錯的經驗。湖南稱為瀟湘大地，60%的湖南人就活在瀟水、湘江流域上，台灣人對於這裡發生過的戰爭，或者影響近代中國深遠的湘軍又有多少理解呢？如果落腳北京，我會穿越燕山，往壩上草原的方向去看看內蒙的草原，然後在大同看看1,500多年的雲崗石窟，想像2,000多年前漢高祖被匈奴圍困於平城白登山的故事場景。沿著黃土高原邊上再往來南是雁門關、太原、平遙古城、祁縣的喬家大院。沒去過北方，沒看過黃土高原，不會知道陝北為何養出了蘇維埃政權。在中國旅行時，印象最深刻的是藏區的稻城亞丁。那兒海拔超過4,000米，最高點的卡子拉山高達4,716米，那是我最接近上帝的一次高山經驗。這兩部影集，沒有太多統戰的語彙，倒是製作單位遊戲於中國文字之美，在帶領觀眾穿梭美景時也多了不少樂趣。市場不夠大，台灣的製作單位出不了好價錢、高成本，讓人嘗試更高難度、更精美的影片。如果台灣要拍出這樣的影片，能找到好題材嗎？不難；也許是水果、蔬菜，山巔水涯的精品農作，也許是各地市場裡的隱藏版美食，但好的題材不可能用將就的成本，要求製作單位做出好節目。台灣不缺錢，缺的是花錢的智慧，我們願意花點錢，還是存起來，或者發給老百姓更多的消費券呢？

大家都在談PR的時候，新聞作業深受企業運作的干擾，組織化的網軍、自媒體，改變了媒體的生態，各種似是而非，被人工智慧調校過的新聞，或者來自民主國家與極權政府的內容、屬性也有很大的差異。人文素養成為分辨是非的基礎，但我們怎能期待社會上每個人都能格物致知，明辨是非呢？新聞很多是假的，刻意操作的，傳統上我們基於新聞自由的原則不能干涉，但我深信長期經營品牌、品質的媒體，終究有一天會成為獨立於網路平台之外的強大力量。歐美頂尖的媒體機構已經能以全球市場為基礎，布局長期收費的機制，但中小型的國家該如何因應呢？一旦媒體市場被網路平台控制，缺衣少糧的媒體還能存活嗎？願意以媒體為志業的年輕人，還有機會挑戰第四權的制高點，成為影響社會的關鍵力量嗎？一旦答案都是否定的，那麼沒有自主能力的媒體，將會是另一個國安問題。我曾經讀過一本小說，場景描述的是1920年代的湖南鄉下，民不聊生的社會底層群眾，組織了一個攻打縣城的隊伍。從人數規模、使用的武器、官方應對的方案，可以想像100年前的中國是如何不堪，這只是民眾在面對旱澇時，為了求生存而不擇手段的場景，讓我想到官逼民反的現實。《花園口》這本小說與《1942》這部電影，描述的都是河南人在中日戰爭時的困境。《花園口》講述日軍侵華時，國軍部隊為了延緩日軍搶攻武漢（中國工業中心）的時機，決定在鄭州附近的花園口炸堤，讓黃河水成為阻撓日軍機械化部隊進襲的時機。這個舉措確實有效，但卻是上百萬河南百姓用性命換來的。在《1942》電影中，老牌演員陳寶國飾演的地主，好不容易用獨輪車推著積攢的糧食要到陝西避難，但一路上他與覬覦糧食的飢民如何爾虞我詐，也成為那個時代最真實的記憶。我還記得有一幕是為了搶糧食，有人被倒栽蔥送進了熱鍋裡。人如螻蟻是戰爭中常見的影像，我們想盡辦法希望用各種規範規避戰爭，但顯然成效時好時壞！最近中國還有部《縣委大院》的連續劇正在熱播中，我沒有追劇的習慣，但這部連續劇前幾集，描述中國基層政府如何面對動遷、地方政府如何開會、書記與縣長的相對地位等都有明確的影像，所以我說這些都是真的。至於共產黨的地方領導們如何領導群眾，《縣委大院》裡的故事真真假假，在中國，共產黨說了算，那就請大家各自評論吧！