定義、定位、定價創業27年來，我常以「定義、定位、定價」六個字，不斷檢視事業經營上的關鍵課題。事業的「定義」上我們與眾不同，我常說《電子時報》是台灣唯一的產業報，既然決心要以「資料庫」取勝，資訊品質與內容的定義就十分的重要。如創刊不久《電子時報》即取消股票版，我深信每日股價不同，讀者觀察產業的角度與基準點就會不同。我們也堅持就算是網路時代，「流量」並非唯一考量，獨家新聞也不一定是王道。企業用戶透過網路查詢關鍵資訊的信賴度、周延性，才是現代數位媒體與資料庫經營者不可疏忽的環節。在「定位」上，打從創業第一天起我們就是週休二日的報紙，我們是台灣最小的報社，但讀者群是台灣所得最高、教育程度最高的一群人。週末不上班，沒有受採訪的對象、沒有讀者、沒有廣告，同仁不想上班，我也不想上班，為什麼要出報呢？「客戶導向」的簡單理由，不僅讓員工、讀者休養生息，對初創的大椽-DIGITIMES而言，減少的不僅僅是7分之2的營運成本，不必面對週末高成本、低效率的發行作業，其實也是我們在媒體黑暗時代中存活關鍵之一。我相信一點點的差異，也能讓我們與眾不同。我又說：「亞馬遜（Amazon）是假裝成零售商的網路巨擘；電子時報（DIGITIMES）是假裝成報社的專業資訊服務供應商」。我們想打破傳統媒體仰賴廣告的既定框架，改以知識與獨特的定位，創造出不同的價值，並爭取讀者群願意以「價格」回饋經營的市場機制。2024年中，我們維持每天發刊日約100則科技新聞，加上這一整年344份橫跨半導體、AI伺服器、電動車、筆電、手機等不同領域的研究報告，共構成全球規模最大的「ICT供應鏈」訊息來源與資料庫。「定價」的掙扎與演化定義、定位不難，但網路資訊氾濫的時代，放眼全世界，大椽-DIGITIMES的定價策略幾乎是個例外。美國是主導全球政治、產經結構的領導大國，其政府、企業動見觀瞻，美國的主流媒體如紐約時報、華爾街日報（WSJ）不僅擁有本土龐大市場，政經領袖的偏好、受訪意願，都能以全球需求定義出高高在上的事業模式，但這絕對不是以台灣為主場的大椽-DIGITIMES可以複製學習的。儘管如此，這些全球頂流的報社，每年訂閱費不過數十美元。台灣國小民寡，如一味的抄襲中美大國才有優勢的戰略，那只是自取滅亡之道而已。我選擇以B2B的模式，嘗試爭取企業訂戶以每家營業額10萬分之1、1萬分之1支付專業資訊費用的目標，在企業賺錢的前一步支付收集資料的微薄費用。中美經濟可以仰賴供給端、需求端的雙向商機，台灣體量雖小，但電子業的規模與成長潛力毋庸置疑，市場存在深具潛力的價值，只是我們需要補強的是專業知識、服務框架，以及堅定的經營信念。創業之初，我就以專業定義事業模式，建構高品質的服務內容，並以此說服客戶付出較好的代價支撐超過200人的團隊。每日100則上下的產業新聞，強調的是每日更新的數據、產業動態，300份以上的研究報告，不僅代表深度分析，也是我們定義事業模式，以及與他人不同的戰略武器。唯有經驗豐富的老師傅，知道如何定義研究主題、分配工作、排班生產，並與即時新聞互補，形成多元共構的資料庫服務體系。擷取產業專業資訊，不僅需要高素質的人才，也可能面對越專業的資訊讀者越少的尷尬困境。破解之道就是「以資訊科技串連分眾讀者」。《電子時報》不僅聚攏電子、金融業的專業付費讀者，更以台灣產經結構上的戰略優勢，創造出國際化商機。有了研究中心的支撐，大椽-DIGITIMES經營高層更理解產業的變動，也與時俱進的修正經營策略。《電子時報》從創辦第一天開始，就將所有的新聞彙整到資料庫，不僅如此，也善用過去的研究經驗，精選產業關心的主題，在初期強打「專題報告」。每位《電子時報》讀者都會發現，當您翻開頭版之後，第一印象就是長期放置在第三版的Daily Issue（每日熱門主題）。速度與深度的互補機制，也是我們在過去媒體黑暗時代存活的關鍵之一。但我們認為，情況可能比我們認知的更糟。據尼爾森媒體機構的調查，台灣主力報社傳統的廣告營收在過去5年中暴跌80%，而澳洲政府在與Google、Meta對簿公堂時，也一再地強調澳洲媒體80%的廣告收入都流進網路巨擘之手。The Business Research調查指出，2024年全球社群媒體的市場規模已達2,541億美元，到2028年為止的年均成長率仍有13.2%。市場對資訊的需求並未減少，只是從傳統媒體走向社群媒體，企業投入廣告的經費也是年年增加，關鍵是媒體經營者是否掌握時代的演化，找到適當的獲利模式。如強調的是專業能力，就得容忍訊息的瀏覽量不可能比照網紅、名嘴，而廣告版面與平台，更應以專業定位為訴求，才能找到分眾、高單價的商機。為了填補文字、圖表內容，大椽-DIGITIMES在2022年初購併「IC之音-竹科廣播」，並以此做為創作影音的平台。大椽-DIGITIMES是以文字圖表蒐尋做為主要事業模式，不過度訴求情感與觀念上的認同，因此與讀者、客戶的互動就容易流於標準化、框架型的模式。直到購倂IC之音後，以竹科17萬人及桃竹苗地區382萬人，考量知名理工大學，加上電子業從業人員至少50萬人的優勢，我們把IC之音經營成以影音為主，並能與科技業對話的專業平台。由於對象明確、講求品質的經營訴求，許多希望經營社群的媒體工作者近悅遠來，主持人陣容一年強過一年，而希望對科技業行銷、說明企業經營決策的專業人士也樂於參與。短短兩年，IC之音已經可以轉虧為盈，員工待遇也得到較好的回報。那麼新媒體的商機何在？又需要什麼樣的經營條件呢？我相信在AI驅動的媒體世界裡，文字、圖表、影音可以無限串連，網紅或許可以毫無障礙的穿越時空，但落地的第一個社群就是定義市場行為最關鍵的考量。《電子時報》專注電子業，提供資料庫查詢與專業活動的運作平台，這是大椽-DIGITIMES在媒體市場上撈到的第一桶金、第一社群。IC之音則以上下班尖峰時段進出竹科與鄰近工業區、大學院校的專業人士為訴求，我們也很容易的落實在地服務，即時播放後再次轉貼到Podcast 、YouTube的運作機制，讓大椽-DIGITIMES經營模式，兼具虛擬實境的優勢。《平台經濟》書中提到「Media defines community」，通俗的講就是「什麼人玩什麼鳥」。傳統紙媒的傳遞成本與流通速度成為瓶頸，但在網路的新時代，甚至當社會走向AI時代時，傳遞的成本與速度就不再是問題，我們可以期待台大醫院的醫生、護士、警衛，與遠在花蓮慈濟、台東門諾醫院，都能同時擷取同樣品質的資訊。新時代不再有偏鄉，分眾、專業的媒體與社群經營將是台灣這種中小型國家在面對美中網路大腕衝擊時的存活、發展之道。新的世代，媒體要兼具網紅的靈活度、績優媒體的可信度，以及特定的市場定位與價值，內容的經營要橫跨文字、圖表、影音，甚至跨國與顧問服務。經營分眾社群。多元串連的能力，已不是天荒夜談，而是必須因應的關鍵趨勢。善戰者，求之於勢，不責於人《徵信新聞》是我啟蒙的刊物，在我出生的年代，台灣的人均所得僅有200美元。黃家經營鋸木廠，早就訂閱當年僅有兩大張、八版的《徵信新聞》。這份創辦於1950年的報紙，是街坊鄰居擷取外界資訊最重要的管道。很多人不知道，這份報紙就是《中國時報》前身，也是國民黨來台之後，台灣媒體界的泰山北斗。從《中國時報》，到1988年報禁解除之後的10年，不僅中時、聯合影響社會輿論，之後創辦的蘋果、自由時報，甚至自立早報、民生報，都深度連結台灣人在媒體1.0時代的喜怒哀樂。1998年，我在施振榮、苗豐強、邰中和、胡定華、張忠謀等科技業大老的支持下創辦了《電子時報》，這份以報導電子業供應鏈即時訊息為主的刊物，創立初衷是以傳統報紙形式，讓產業界透過瀏覽標題，快速掌握當日訊息，達到果斷決策的效益。做為科技智庫MIC的負責人與資深的研究員，我深知新的角逐者不應以傳統模式挑戰前輩，最好方式是重新定義媒體、找到新的定位，並訂出好的價錢，否則傳統媒體不會主動讓出具有價值的市場空間。跳脫「多元平台，單一視野」的侷限台灣幅員小，但也有教育程度、人口密度高的優勢。只是從威權進入到民主的過程，無秩序的解除報禁、開放電視新聞頻道，反倒造成投資不足，市場零碎化，形成「多元平台，單一視野」的困境。大椽-DIGITIMES在創業過程中也面對過低價競爭的壓力，但在我們專注深化科技產業新聞的大戰略，幾乎貢獻營收將近一半的資料庫會員收入，不僅支撐公司營運，高續約率的會員服務系統，可說是台灣知識服務業最大的「量販」體系。不僅帶來穩定的收入、高品質的閱讀流量，更是我們主辦研討會最主要的聽眾來源。「拓殖」是一種生物擴張到另一個新領域的說法，傳統的媒體仰賴紙媒傳遞，一份報紙有5個人傳閱都是正常的型態，但從網路進化到AI新時代，優質資訊的傳遞軌跡與傳統紙媒大不相同。讀者透過分享可以找到同溫層，而以AI技術、工具串連，更是專業人員蒐尋產業訊息時的重要手段。隨興閱讀與有意圖的蒐尋資料，兩者性質大不相同，而產生的資訊、願意付出的成本也大不相同。如大家知道全球知名的Gartner Group市值高達400億美元，PE也有50倍的水平，大家對於專業知識服務業的理解，應有截然不同的認識。台灣不是美國，但也因為不是美國、中國這種大型國家，專注在優勢領域，發揮小而美的價值，反倒是小國在媒體經營上非常重要的理念。您相信繁體字的醫療資訊優於簡體字嗎？如果您相信台灣資訊電子業的資訊品質具有比較優勢，那您也可以理解中國廠商跨海購買產業資訊的機率有多大了。台灣是矽谷的代工廠，台灣的資訊是美國大廠關注的焦點，DIGITIMES的英文網站（DIGITIMES Asia），過去6年的營收幾乎成長6倍，這也是台灣價值國際化的新典範。「可以做的事情愈來愈多，但適任的人愈來愈少」；我躬逢其盛，也受益於興盛繁榮的產業。瑯琊閣的傳奇前幾年有一部非常叫座的連續劇《瑯琊榜》，劇裡頭的男主角以情報主導了國政與江湖走向。千禧年之前的日本，以佈局深遠的商社，蒐集全球產業資訊，讓日本在後工業時代成為全球的典範。1960~1990年間，日本蓬勃發展的經濟，讓哈佛教授傅高義以《日本第一》出書讚美日本人偉大的成就。而包括台韓在內的四小龍，也以「雁行理論」緊緊跟隨。從紡織、成衣、電視，到化工、鋼鐵、造船，台韓無役不與，成果豐碩，但在快速行進的過程中，直到1990年後才在半導體與個人電腦產業，以快速、集中等策略後來居上。日本的問題在於空有資訊，缺乏以產業發展洞見深化產業價值的準備。這樣的歷史不會重演，只是會以相近的劇本再次出現在我們眼前，對於現階段成為贏家的台灣，我們瞭解「勢險，節短」是台灣成功的關鍵，但希望捲土重來的日本，以及已經在記憶體、AMOLED等關鍵零件超前的韓國，正與台灣在美中貿易大戰中扮演關鍵的角色。日本產業經歷過空有數據（Data），但卻缺乏洞見與面對問題的積極態度，導致在個人電腦、半導體這兩大產業變革中被台韓超越。彎道超車不是不可能，只是錯失一次大商機，從後追趕時「彎道翻車」的機率更高。台灣僥倖存活，怎可掉以輕心。（本文作者為DIGITIMES電子時報創辦人）

領帶不見了，皮鞋也不見了！從矽谷到柏林、司圖加特，幾場大型的會議活動，我沒看到有人穿著皮鞋上台講課，蔡司發給每個員工一雙白球鞋與貼身的蔡司背心供大家辨識服務人員。不僅如此，現場幾乎沒有人戴著領帶，那麼現在做皮鞋的Bally，浙江嵊縣的領帶王國如今還好嗎？消費行為改變時，可能就是行業生死存亡的關頭。但有些東西就是不可或缺。蔡司總裁說，地球上的人都是我們的客戶，也許他用的手機鏡頭，或者微創手術時的顯微鏡，甚至您坐在牙醫的診療椅上時，牙醫已經可以同步與病患透過蔡司的3D鏡頭相互溝通。蔡司改變的不是光學技術，而是光學技術與我們之間的關係。蔡司不再是一家只生產鏡頭的公司，1969年人類登陸月球時有蔡司的鏡頭，現在的EUV設備少不了蔡司，而全世界已經有超過1,000萬人進行眼球的微創手術，更是造福人類的偉大事業。離開司圖加特之前我們去參訪賓士（Mercedes-Benz）總部，上百輛橫跨接近150年的經典車款，在最亮眼的燈光下，沿著螺旋狀的博物館逐層展示他們的風華。賓士汽車創始於「美好時代」，在歐洲，人們稱1880~1914的30多年是「美好年代」，除了動力馬達的普及之外，量產技術在穩定的歐洲世界創造出龐大的市場需求。都市化帶來新商機，人們開始思考更有效率的跨區、跨國服務。1898年的巴黎萬國博覽會除了興建艾飛爾鐵塔之外，更重要的時代意義是讓各國的商品公平的呈現在世人面前。賓士汽車一炮而紅，而深具工匠精神的普魯士文明，給德意志聯邦帶來自信與驕傲。我們在賓士博物館看到的不僅僅是150年來所有的經典車款，也領悟到科技文明的變遷。但真正讓德國汽車工業站上世界頂尖地位的關鍵，在於1960年以後的黃金世代。1957年，德國、英國、法國、義大利與荷比盧等主要的工業國家在羅馬聚會，確認將以「歐盟」的形式建立關稅同盟與共同市場，這是讓德國汽車工業真正建立經濟規模的年代。聽說Carl Benz開發出第一台汽車時，他自己並不看好，反倒是他的夫人開著他的創作，走走停停的走了18公里回娘家。回娘家那一段路，是人類歷史上足以載入史冊的大躍進。全球熱門的話題當然是「人工智慧」，但市場的結構與傳統的工業時代已經大相徑庭。如今攀頂的企業追逐不是工業時代的市佔率，而是市場上絕對領先的獨佔性。基本上全球市場的規模穩定成長，只是市場大餅多數被領先者攫取，唯有具有獨特製造優勢的企業，才可以在特定領域繁衍生息。從Google、Facebook拿走媒體的廣告商機，Tesla的電動車、NVIDIA的AI Accelerator，我們都看到領先者毫不留情的掠奪，資本主義的極致戲碼正在上演，市值上兆美元的企業主宰了市場。一旦企業界掌握太多他們也不需要的資源時，政治人物就可能利用各種機制調節資源的分配。歷史不曾重複，只是經常以類似的情境再度出現而已。

「品質」是所有製造業的基礎，企業從研發部門啟動產品計畫開始，歷經生產部門、供應商與客戶的共同努力之下，達成六個標準差的要求，最後以「零失誤」為目標將產品展現在消費者、用戶面前。面對少子化、產品多樣化的現實議題，製造廠如何利用生產管理技術，確實達到零缺點的無人工廠新境界？鴻海、廣達、緯創等EMS製造大廠，在過去五年的員工人數大減，又強調「非PC」營收比重、毛利、淨利同步上揚的背景背後，智慧製造的貢獻就是幕後英雄。在柏林蔡司創新高峰會的現場，鴻海數位長史喆講述鴻海智慧工廠的布局策略。簡而言之，鴻海以AR/IR/MR的技術為基礎，複製連結所有的工廠生產數據。鴻海相信，擁有全球最多數位生產工具的鴻海，只要儘可能將所有的生產活動數據化，就可以相互學習，並且在新建工廠時避免錯誤，並擁有最大的生產效益。「數位學習」不僅僅在於個別的消費者、用戶，更大的意義在於工廠自動化，以及善用數據的管理機制。在2019年疫情之後的這五年，台商基於規避風險、返台投資等多重考量，對於智慧製造的覺醒，擴大了與新興競爭國家之間的距離。原本領先的台灣加速往前擴張，現在要面對的課題，早已經不是技術問題，而是基於地緣政治、產業轉型的決心與戰略議題。鴻海擁有全球規模最大的電子產品生產體系，但也最容易面對少子化、產品多元化的壓力，從生產的角度發展出數位分身布局，非常值得大家學習。除了以網路服務包抄市場的巨擘之外，以製造為本的企業成為市場上不可或缺的要角。只要市場存在一定的規模，製造與產品供應商，反倒是實際創造普世價值的英雄。聘用大量製造業人力的台商如此，擁有4.3萬名員工，不斷在光學領域攻堅，試圖突破技術瓶頸的蔡司不也如此嗎？疫情肆虐期間，蔡司營收一度跌到60億歐元，蔡司的營收在五年之後又倍增到100億歐元以上，總部廠區裡很多新工廠正在動工，證明了這是一家欣欣向榮的企業。做為全球最成功的「工匠」，我們看到製造業的價值，也以能與全世界分享而自豪！

半導體事業是從1970年代初期開始的，如今是蔡司（Zeiss）四大部門中規模最大的。在集團總裁佩澈（Andreas Pecher）親自安排下，我與廣達品質長魏智章到生產半導體EUV設備的工廠會見蔡司技術長史坦樂（Thomas Stammler），在技術長的導覽下，看到不可思議的鏡片。能在第一線聆聽最頂尖的專家對於全球半導體技術趨勢的看法，入寶山、不空回是難以言喻的幸福感。大師一席話，印證許多二手看到的數據資料。我們都知道EUV設備造價昂貴，而其中3分之1的成本是蔡司的光學技術，蔡司也是半導體科技往前邁進的關鍵。穿上無塵衣，走進科技業恆溫、恆濕的最高殿堂，眼前是個製造物鏡系統的大型模具，以及各種自動化生產設備。我不是專家，不敢班門弄斧，只能在製造高精度鏡頭的設備前留影，證明自己曾經到此一遊。我在參訪博物館時，看到與傳統相機並排的大型微影機，領悟到科技都是漸進式的演化，蔡司只是把傳統的相機鏡頭做到更大、更精細而已，類似網際網路或量子技術、人工智慧這種顛覆性的革命其實並不多見。所以，我們是從「已知走向未知」已經有178年歷史的蔡司，從1970年代初期參與半導體設備的研發，EUV設備也是超過10年的努力與挫折之後才有的成果。EUV設備有三大核心技術，除了光源技術之外，就是蔡司的高精度鏡頭與德國另外一家大廠創浦（TRUMPF）的精密儀器。對我而言，以光學技術持續探底是「已知」。但今天每個人在探索物理的極限時都抱持著謹慎的態度，因為我們面對的是個錯綜複雜「未知」世界，更好的AI加速器使得電腦運算的極限難以預測，各種儀器、曝光技術也在AI加持下出現難以預測的可能性。我問複製EUV設備的可能性有多高，可能的方法又是什麼？史坦樂笑著說：「5年、10年，甚至20年」。過去是「線性」的競合關係，未來卻是多元交錯的產業生態系。領先者不斷以自己擁有的技術，結合策略夥伴，可以輕而易舉的擴大領先差距。新一代產品是剛剛進廠，造價3.8億美元的NA EUV，那麼再下一代呢，也許會在2030年前後上市。從技術創新的角度觀察，彎道超車是「夢」，彎道翻車卻可能是「現實」。10年、20年後，我們面對的是結合人工智慧、量子技術新時代。您自認的一大步，也可能只是現實世界裡的一小步而已。也許有人做得出來，但在商業運轉上也可能難以為繼。我再次體會，軟體應用平台與硬體製造業之間的明顯差距。

進入AI時代，NVIDIA、微軟（Microsoft）、蘋果（Apple）、AWS、Tesla等八大公司不僅攫取大量資源，還意圖獨佔市場。但只要市場維持穩定，全球科技產業中仍有兩種公司會賺錢。第一種是無所不在，又不可或缺的台商。第二種是擁有特殊技術，在專業領域不可或缺的公司，蔡司（Zeiss）就是很好的典範。一家創辦178年的企業，至今屹立不搖，必然有很多技術與企業文化上的遺產（Legacy）。久仰蔡司盛名，亞洲人最想知道在這178年中，蔡司經歷過幾次重要的轉折？他們是一家獲利豐厚的公司，但為何維持以「基金會」做為管理主體的私人企業？從納粹德國到二戰結束的東西德分裂，及1989年柏林圍牆倒塌之後，東西德的蔡司再度二合一，經歷過哪些高難度的挑戰？您能想像100多年前的公司有社會福利、休假制度嗎？卡爾蔡司（Carl Zeiss）在1846年創辦生產製造顯微鏡的蔡司，幾年後他邀請物理、數學家阿倍（Ernst Abbe）加盟，兩人不離不棄的開疆拓土，成為蔡司成長茁壯的共同創辦人。1888年，創辦人Carl Zeiss過世，阿倍在次年以Carl Zeiss之名成立基金會，讓蔡司這家未上市公司，關注員工的工作權與相關福利，進而成為社會共有的企業。1912年，蔡司跨出顯微鏡的舒適圈，開始生產相機，並將鏡片事業擴展到不同領域的應用。蔡司的發展過程並非一帆風順，1933~1945年由納粹掌握的德國瘋狂擴張，並將所有的資源投入戰爭。除了賓士（Mercedes-Benz）之外，BMW為德國戰鬥機製造引擎，據說BMW的藍白徽靈感就是來自戰鬥機飛行員看到的天空。Carl Zeiss來自東德圖林根州的耶拿大學，可以想像原本蔡司的重心在東德。但在二戰結束之後，德國的工業被拆解成兩份，蔡司在東西德分裂前夕從東德連夜搶到77名頂尖的工程師，並將總部設在西德司圖加特附近，人口不到1萬人的上科亨，讓這些工程師迅速的成為西方陣營成員。蔡司經歷了納粹德國的威權時代，東西德分裂又統一的兩次世紀大考驗，1991年的東西德蔡司合併成一家公司，但光是東德蔡司就有1萬名員工，這些意識形態不同，都是光學的專家，整合上的難度必然高於一般的合併案例。從管理學的角度，合併的成功就是蔡司呈獻給人類最偉大的資產。蔡司員工毫不掩飾自己對公司的喜愛，就像熱愛自己的國家一樣，這種幾乎是與生俱來的情感，也來自經營者的心態。

蔡司（Zeiss）集團總裁佩澈（Andreas Pecher）問我，DIGITIMES如何觀察蔡司？我說，可以慢慢從研發導向走向應用市場，在量測與檢測兩種應用技術之間做出適當的平衡，在台商與中國廠商之間找到差異化的服務模式，而行銷也必須從過去單純尋找代理商，走到深度經營市場的路線。量測側重於研發，檢測則是生產流程的關鍵，我在展覽會現場聽到很多機台的主管都不厭其煩的說明「數據」的重要性，顯然蔡司意圖串連數據，打造成「以光學技術為基礎的數據與整合服務公司」，以迎接人工智慧與全面性大數據時代。蔡司是光學事業的泰山北斗，但過去是以頂尖技術不斷的超越極限，為光電的結合帶來非凡的貢獻。在5奈米、3奈米等高效運算（HPC）晶片製程上創造出極大的價值，與ASML合作的EUV設備，就是長期的研發與技術布局的突破。但現在我們不僅看到AI伺服器與Google、Tesla、AWS，甚至微軟（Microsoft）、Arm都在發展自研晶片，未來的邊緣運算，從CPU、GPU延伸到各種NPU的商機，將會帶領電子產業走向應用驅動的新時代。對蔡司而言，必須從以往Top-down的研發導向，也調整為研發＋製造應用的雙軌格局。以廣達、緯創、鴻海，及台商在美中貿易大戰之後，大規模回流台灣所帶來的智慧製造商機為例，提醒蔡司對於經營亞洲B2B的市場應該有與歐美世界不同的做法。誰是蔡司光學設備的買主？我在現場詢問蔡司自動化設備在大中華區的銷售狀況，這兩年中國知名大廠可能採購略微超過一半的自動化生產設備，台商約有4成，其餘的1成多可能來自其他零碎的市場採購。從市場比重中，我們可以理解中國市場對蔡司的重要性，但蔡司也面對過於仰賴中國生產體系的風險，特別是電動車市場，正因為西方國家採取制衡、加徵關稅的措施，2023年年產輛已經接近1,000萬輛電動車的中國，正面對新的挑戰。中國運用多餘的產能出口，必然對歐洲車廠帶來嚴重的後果，最近福斯汽車（Volkswagen）將關閉三個德國工廠，並減薪10%，裁員數萬人的消息讓德國人十分震撼。福斯汽車在中國一年出廠超過300萬輛，為了維持在中國的市佔率，不是裁撤中國的工廠，反倒必須面對本土工廠裁撤的壓力，這件事必然對中德產業關係帶來長遠的影響。從全球的觀點回推企業戰略時，我們可以歸納出「全球化時代飄然遠去」，德國、日本、印度、墨西哥這些還有機會角逐生產優勢的國家，都會試著整合區域內的關鍵力量，擁有光學關鍵技術的蔡司，不會被遺忘於巴符州的小山村裡。

我到過德國六次，其中五次是因為到漢諾威CeBIT參展或講課，德國經驗只侷限機場與展場之間。此行是受邀到矽谷為華美半導體協會（CASPA）與台灣矽谷產業科技協會（TAITA）的年會演講，順道拜訪矽谷的重點公司，然後從舊金山飛柏林參加蔡司（Zeiss）的創新高峰會（Quality Innovation Summit），並以「Reshaping Global ICT Supply Chain」為題，做一小時的報告。無論美國、德國公司，他們共同的議題都是「半導體與AI伺服器」，也都關心台灣在美中貿易大戰中的角色與可能的發展，而我沿著蔡司這條線，彙整出我所理解的歐洲企業。這次在台灣蔡司總經理章平達（PT Cheong）的安排之下，在演講之前與集團總裁佩澈（Andreas Pecher）、IQS部門總裁瓦維拉（Marc Wawerla）等三位決策高層見面。總裁佩澈甚至幫我聯繫了主導半導體EUV光學設備的技術長史坦樂（Thomas Stammler），讓我親訪超級微影機的生產基地，也讓我有機會深入探索德國工藝最頂級的殿堂。雙軌發展，深耕核心客戶蔡司調整參加大型展會的經費，拿來舉辦深耕核心客戶的「Zeiss-Quality Innovation Summit」。蔡司高層深信，產業景氣在地緣政治的作用下存在很多變數，開拓新市場之外，仍須與主力客戶、代理商維持深度的信賴關係，蔡司的經營理念是敏感有效的雙軌策略，而不只是維持上下游夥伴關係的線性思維。在柏林舉辦的高峰會是個將近2,000人參與的大型活動，除了幾個不同軌道的演講廳之外，蔡司包下整個展覽場，展示在不同市場領域的應用範例。蔡司共有4.3萬名員工，是年營收超過100億歐元的公司。這家堅持技術研發，維持長期經營品質的不上市公司共分為四大部門，分別是專攻消費市場的視覺鏡片（Vision）部門、半導體事業部（Semiconductor and SMT）、工控事業部（Industrial Quality Solutions）、醫療事業部（Medical）。四大部門中，視覺部門規模最小，但卻是市場上最熟悉的蔡司品牌。許多人不知道，蔡司除了在眼鏡視覺市場上稱霸全球，也是ASML在光學技術上最重要的戰略夥伴，而工業控制與醫療設備也是世界翹楚，光是使用蔡司設備進行眼球微創手術的案例已經超過1,000萬人了。做為一個涵蓋全球市場的大公司，對於地緣政治、分散型生產體系的形成非常敏感。現在蔡司正在重塑對於亞洲產業與市場的經營策略，也正在摸索東亞電子產業生產體系，未來與蔡司之間的連結模式。2024~2025年在美國大選、中國經濟備受壓力的現實下，全球的工業國家都在面對資源重新配置的壓力，我們知道全球化的時代飄然遠去，如何重新找到定位，這已經不是紙上談兵的議題，而是現實上必須面對的企業生存關鍵。對於蔡司這種等級的製造廠，甚至是已經在全球供應鏈上活躍的廠商，都應該以建構全球價值，創造工作機會為理念，否則掠奪型企業橫行的同時，我們所堅持的ESG、公平正義還有意義嗎？不管是參與大型展會，或自行舉辦產品說明會都是與社會溝通的環節，這些都不該只是將本求利的算計，知識與經營利益的分享、共創、共有，才是企業經營的真正價值。

面對低迷的2023年，三星電子（Samsung Electrinics）營收跌落到2,000億美元以下，最後一季的營收大約是500億美元，獲利20.8億美元，營益率不到4.2%。已經有分析機構預測，如果三星在2024年沒有起色，以果敢投資聞名的三星，將會面對財務規劃上的風險。現在，2024年第1季公布的暫訂財報顯示，三星獲利48.9億美元，較上一季（QoQ）的20.8億美元超出甚多。我們看不見手機、消費電子有太大變動，半導體轉虧為盈才是關鍵，而前後的盈虧差異更可能高達50億美元，難怪三星半導體前社長慶桂顯說，三星半導體的獲利將回到2022年的水平。如果從過去的歷史經驗，參酌最新一季公告的資料，或許我們可以更深入理解三星在調整經營決策上面對的挑戰。在2023年最後一季，三星的營收中，有32%來自以半導體為主力的DS部門，以品牌為主的MX部門貢獻比例最高，其中手機更是關鍵。由於最後一季三星手機銷售拉出尾盤，上市不久的S24系列獲得好評，2023年第4季的手機銷售量達到5,700萬支，也讓MX部門創造出不錯的獲利。回顧過去幾年三星的營收與獲利結構可以理解，面板與消費電子（以電視機為主）已經成為雞肋，影響不了三星的營收與獲利結構。三星在55吋以上的高階電視機市場，全球市佔率過半，但2023年最後一季消費電子卻是小賠。我們可以說電視機只是三星品牌送進高所得家庭的通路、工具而已，對集團的獲利挹注不大。與三星競爭半世紀的樂金（LG），在電視機市場上也是能與三星等量齊觀的頂尖大廠，但現在LG也不再強調電視機的質量，而是將重心放在智慧家庭上。不僅LG如此，三星必然也會加緊布局，以電視機成為智慧家庭的樞紐，但這將牽涉到多元的內容服務與系統整合能力，而這正好是南韓廠商的罩門。除此之外，過去三星集團營收中，大約1/3的營收來自半導體，但獲利卻有2/3是半導體部門的貢獻。以手機為主的品牌銷售部分正好相反，營收貢獻2/3，但獲利卻僅有1/3。當三星2023年的獲利仰賴傳統的手機，而傳統的手機市場趨於飽和是無可挽回的大趨勢，對三星而言，整合手機與半導體的能量，建構AI手機的市場地位乃是當務之急，因此重拾HBM的領先地位就非常關鍵。過去三星半導體部門營收、獲利主力是記憶體，在DRAM與快閃記憶體（Flash）兩大主流中，DRAM是寡頭競爭，三星、SK海力士（SK Hynix）與美光（Micron）很自然的還有自我調節功能，市場秩序與價格相對容易控制，但Flash Memory卻是多家競爭，且在高頻寬記憶體（HBM）商機上，SK海力士比三星更早布局。對三星而言，現在最有把握的是DRAM市場的商機，只要NB、手機市場回溫，自然可以調高售價，賺取更多的利潤。但單押傳統的DRAM，只以經濟規模取勝，絕非三星這種2,000億美元等級的企業可以持盈保泰的經營策略。短期內持續布局邏輯系統晶片（System LSI）是必然的趨勢，但更重要的是如何因應未來5年、10年以人工智慧（AI），參酌地緣政治的大環境下，三星如何調整經營策略將是這一波AI大潮背後最值得觀察的課題。很多人說，台積電最大的風險就是「地緣政治」，這樣的說法同樣適用於三星。如果我們知道三星半導體的營收一半以上集中在海峽兩岸，看似競爭對手的台灣其實是三星很大的客戶，反而中國的華為將三星列為假想敵，三星在中國手機市佔率從20%一路暴跌到1%以下，這件事不是偶然，三星必然會記取教訓。當尹錫悅當家的南韓說要成為全球AI的三大強權之一時，劍指的對象就是中國，而AI與網路、雲端服務都是「霸權」之爭，以大集團為主的南韓企業，在升級轉型的路上，面對的困難遠高於台灣。

半導體產業是外貿南韓的命脈，2023年南韓出口半導體1,310億美元，進口1,060億美元，順差250億美元。對外匯存底雄厚的台灣而言，貿易逆差是帳面數字，但對2023年底時外債達6,636億美元的南韓而言，外貿出現逆差時，那是沈重的負擔。而半導體正是挑起貿易平衡重擔的核心產業，一旦半導體不再獲利，南韓將面對極為嚴重的後果！本文將從南韓海關公布的南韓半導體出口結構、主力產品兩大方向探索南韓半導體產業的現狀。從帳面上的出口結構觀察，南韓出口的半導體，35.8%直接銷往中國，銷往香港後最可能轉往中國內地的比例是14.1%。除了這兩大出口目的地之外，越南的12.3%與台灣的8.7%分居第三、第四，排名第五的是美國的8.1%，其餘國家相對比重較低。由於南韓的記憶體佔全球8成的比重，從南韓記憶體的出口結構，大致也可以找到解讀全球供應鏈變化的線索。中國＋香港正好貢獻南韓出口的50%，雖比2022年略減2%，但依舊是出口主力，而之後得越南、台灣合計是20.4%，前四大出口市場合計70.3%，但關鍵不是出口國，而是到底誰買了、用了這些半導體？以台灣零件通路商的出口結構、客戶結構判斷，中國客戶的比重已經從6成降到5成，台灣回升到35%，而東協國家也同步上揚，顯示美國的出口禁令，已經深度影響從南韓半導體原廠到台灣零件通路商的銷售結構。除了三星電子（Samsung Electronics）自用之外，在中國、香港、台灣、越南市場流動的各國半導體，有80%以上是賣給台商、陸資大廠的，一旦台海生波，南北韓之間的38度線不會平靜的！當台積電被戴上地緣政治的大帽子時，三星的壓力不會比較小！與此同時，南韓也進口很多的半導體，來自中國、台灣、日本的半導體分居前三名，但真正的兩大逆差國是日本與台灣。來自中國的半導體很多是三星西安與SK海力士（SK Hynix）無錫工廠的貢獻，主導權仍在韓廠手上，至於從日本進口的是設備、材料，包括曝光、長晶、蝕刻等設備，但從台灣進口的卻是實打實的半導體。除了跟聯發科等台灣IC設計公司進口邏輯晶片與驅動IC之外，聯電、旺宏、華邦也都是南韓的供應來源。其實三星、SK海力士擅長高階的記憶體，南韓進口的微處理器與驅動IC竟然有45.2%來自台灣，這與大家一般的印象並不相同。從這個結構觀察，您認為「三星有滅台計畫嗎？」，三星我們如何在G2/AUKUS架構下，重新理解台韓之間的產業競合關係呢？

從世紀交替之際的西元2000年開始算，數位科技與網際網路帶給世界的改變，大致可以區分為四個階段。第一個階段是從2000年初網路泡沫之後的.com時代，這個時代的領導廠商是諾基亞（Nokia）等電信服務公司與提供網通設備的思科（Cisco）。第二階段應該從2007年iPhone上市開始，這個階段是行動通信時代，贏家是蘋果（Apple）、三星電子（Samsung Electronics）與中國的紅色供應鏈。之後則是透過各種終端設備所創造出來的大數據時代，讓AWS、Google、Meta、微軟（Microsoft）等公司在雲端服務上大放異彩。經過大約20年的積累，各種數據的演算、交叉作用，帶給人工智慧相關應用一次前所未有的新商機。ChatGPT應時而生，短短五天帶來了上百萬的用戶，激勵了大語言模型（LLM）的應用。而GPU+NPU+CPU+AP各種晶片間的連動，也需要更多高頻寬記憶（HBM）與驅動IC。春江水暖，上游的半導體設計與網路巨擘蠢蠢欲動，量產製造大廠不可能無動於衷。台灣電子六哥中，人工智慧、伺服器上頗有斬獲的鴻海、緯創、廣達都展現出強勢的成長動能，更有不少周邊的IC設計公司希望在邊緣運算上取得一席之地。我們可以篤定地說，在人工智慧的大潮下，商機回溫，但真正需要觀察的理解未來10年是人工智慧的新時代，自己企業的價值主張與策略目標。台積電的國際布局與核心客戶轉移2030年會是一個什麼樣的世界呢？台積電資深副總裁張曉強最近在一場簡報中指出，2030年時全世界的GDP總量將達145兆美元，比2023年的104.5兆美元，還要多出40兆美元。而驅動全球經濟成長原生的主要動能，將來自半導體。台積電估計，2030年時全球半導體市場將由2023年的5,230億增加到1兆美元，而背後支撐半導體市場的主力就是晶圓代工。台積電估計到2030年時，全球晶圓代工市場是2,500億美元，如果台積電以現在60%的市佔率估算，屆時台積電的營收將達1,500億美元，超過2023年693億美元的營收不只1倍。張曉強又說，2030年時全球電子產品的市場規模是3兆美元，而包括軟硬體相關服務在內的IT市場商機更高達12兆美元。我們很容易理解，從快遞服務到車聯網、智慧製造、區塊鏈、元宇宙與背後的大數據、雲端服務，沒有一樣可以不依靠半導體的運算與儲存資料的能力。對台積電這家遙遙領先競爭對手，且看好市場穩定成長的晶圓製造廠而言，繼續關注先進製造能力、客戶結構、產業生態系三大議題便可，各種細微的變化都是雕蟲小技，無法動搖根本。對台積電而言，取得資源、專注製造的重要性，遠比四處張望、尋找商機重要。這就說明了台積電為何偏向虎山行，繼續在美日宣布新投資計畫的關鍵。關鍵在於台積電已經「大到不能不倚賴他」，就算是製程、材料出現新的革命，客戶也會找台積電尋求解方。在很多人都看衰美國新廠之際，台積電拿到「滿意」的補貼與租稅獎勵條件，2030年以前全球的生產布局大致已經粗具輪廓，競爭者很難望其項背。台積電加速布局，與人工智慧、網路巨擘自研晶片計畫有關，布局遠眺2030年的市場需求，那麼政府對這件事會有什麼樣的看法？台積電的策略漸趨明朗，但為難的是台灣的政策！