Not PDCA, But PDCA

看到我的同學王文漢最近在電子時報「同窗、同學」專欄寫的”創新：大膽選題是成功的一半”，提到耐心走完「選題三步曲」來引導團隊，回想起多年前，我結束美國的研發工作，回到亞洲因緣際會地轉入半導體工廠，開始大量地使用PDCA(註1) ─ Plan (計劃)、Do (執行)、Check (查核)、Act (行動)。之後回到台灣轉回原本的研發工作，PDCA仍然是所有台灣研發人員慣用的詞彙，只是這個原本立意良善的管理工具，加上了台灣人「勤能補拙」的美德，竟然造成了使用PDCA的普遍偏差和亂象。

簡單來說，PDCA是一套「目標管理」流程，透過Plan、Do、Check、Act四個階段工作，確保每次的目標都能達成；如若不成，就調整進入下一段的PDCA循環。PDCA的精神源於17世紀的科學方法(註2)，由品質管理大師戴明(W. Edwards Deming)改善了統計學家Walter A. Shewhart Plan、Do、See的Shewhart Cycle而成，直到1950年引進日本並發揚光大，並成為當今全球企業界普遍運用的一套「目標管理」和「品質管理」流程。

回到台灣後，我馬上驚覺到一個普遍的現象，當我在組織內部會議檢討、驗收實驗成果時，我只能得到表面一翻兩瞪眼的結果，因為好奇，當我繼續追問為什麼要做這些實驗(實驗計劃)與如何做實驗(方法)，竟然得到模稜兩可的回答：「主管交代的、或是以前都這樣做」。同時，像是愛麗絲夢遊仙境一般，我看到組織內的工程師，每個人像工蟻似地，每天都忙的不可開交，而我的組織像是工蟻雄兵，每天到處亂竄，竟然也能矇出結果來。

經過一番掙脫，我決定在辦公室門口貼了一副大字報，也就是這個文章的題目：「Not PDCA, But PDCA」。主要的意思是藉著放大D的字體，強調目前太多Do的問題。我仔細地檢討工作細節，發覺組織的工程師花了超過90%的時間在「做」實驗，而沒有時間「計劃」實驗以及「分析」實驗成果，以至於每個實驗只能觸到皮毛、淺嘗即止。

接下來，我開始一連串的整頓計劃，將組織工程師的工作列出重要等級，把不重要的一半工作去除，省下來的時間花在計劃實驗以及分析實驗成果，不久之後，果然產生雙倍以上的成果，正所謂「事半功倍」。

PDCA和所有流程一般，是一種平衡的流程，當「勤能補拙」扭曲了流程的平衡，必然會產生不好、不自然的後果。希望我自身些許的經驗，可以供台灣各行各業作參考，將幾十年PDCA的精華真正融會貫通，成為改善企業「目標管理」和「品質管理」流程的最佳工具！

註1：PDCA本身是門大學問，想很快了解PDCA的演進，可參考Moen, Ronald D.; Norman, Clifford L., "Circling back: Clearing up myths about the Deming cycle and seeing how it keeps evolving". Quality Progress. 43 (11): 21–28. http://www.apiweb.org/circling-back.pdf

註2：Francis Bacon (Novum Organum, 1620):

"hypothesis"–"experiment"–"evaluation"，可解讀為"plan"-"do"-"check"