半導體產業的逆思維

新發表的《逆思維》(Think Again)一書，是由美國華頓商學院教授Adam Grant所著。內容敘述人們在重大壓力下，通常會不自覺地回到他們所熟悉的方式回應。而大多數人會忠於自己的信念及看法，並為此感到驕傲。

書中一開始就以森林消防員為例，消防員是需要身負眾多的裝備，而他們的訓練是不能隨意拋棄這些裝備。但是在森林中當風向突然轉變，他們需要緊急逃離時，若不知拋棄所學，趕緊卸裝加快逃離的速度，就容易被火舌所吞噬。早期不少的森林消防員，確是因而不幸罹難的。

企業何嘗不是如此？當我們投入的計畫，沒有達到所預期的成果，通常不會去重新思考，反而是加大努力的力道，投入更多的資源，期望能扭轉乾坤。半導體產業中的DRAM就是個鮮明的例子。

DRAM的原創始於1966，由IBM科學家Dennard所提出，主要應用在電腦運算所需的隨機儲存的記憶體上。而第一顆商品化的1K bit DRAM晶片，是由英特爾(Intel)於1970年所開發出來。隨著個人電腦的興起，DRAM與CPU及硬碟機是PC的三大關鍵零組件。在70年代，美國幾乎佔DRAM市場90%以上的市佔。但隨著日本半導體業的興起，DRAM便逐漸被低價且品質、效能優異的日本產品所取代，在80年代日本的全盛時期，佔有DRAM 80%以上的市場。

DRAM是英特爾早期發跡且帶領公司迅速成長的產品，在情感上是很難割捨的。但是到了1985年，公司內部的爭執還僵持不下，面對日本的競爭，是要退出市場，還是正面迎戰，加碼繼續投資？有天葛洛夫(Grove)問董事長摩爾(Moore)，如果董事會把我們趕出去，換了新的團隊，會做的第一件事是甚麼？摩爾毫不考慮地回答：關掉DRAM！也因此英特爾全面轉向在公司剛開始成長的CPU產品。

事後葛洛夫鼓起勇氣打電話給主要的客戶，告知英特爾要退出DRAM市場的決定，沒想到客戶的反應超乎了他的想像。客戶都說，你們早該退出了，而且客戶們都開始進行了供應商的轉換。

南韓的三星電子(Samsung Electronics)於1982年開始DRAM的投入，初期以外派海外學習及聘任顧問專家研習相關技術，並不斷加大投資力道。終於在歷經十多年的努力，在1994年領先全球，推出了第一顆64M bit DRAM，而驚艷於半導體界。從此三星的市佔率一路領先，達到今日全球的44%。反觀日本DRAM的市佔率是一路下滑，當然其中也受了美日廣場協議，日圓升值以及泡沫經濟的影響。

在80年代日本共有6家主要的DRAM公司，各有各的技術。南韓起來後，規模較小的沖電氣(Oki)、富士通(Fujitsu)率先退出市場，而東芝(Toshiba)轉向Flash記憶體。剩下的NEC、日立(Hitachi)及三菱電機(Mitsubishi Electric)，1999年在日本政府的主導下，整合為一公司「爾必達」(Elpida)，並持續投入資源，力挽狂瀾。然而這3家公司的工廠散佈日本國內及海外，甚至於製程及作業流程，都很難做有效的整合。最終爾必達於2012年宣告破產，被美光(Micron)所購併。

台灣前後在DRAM也投入了相當多的資源，最盛行時有4~5家的DRAM公司，全球市佔率約15~17%，平均每家約3~5%。各家都沒有自主的技術，全仰賴海外技術母廠的授權。

世界先進是第一家宣布退出DRAM市場，在母公司台積電的支持下，於2000年轉行做晶圓代工。這是個很困難的決定，因為這兩者不論製程參數、設備配置以及商業模式，都不相同，等於是打掉重練。

2008年的金融海嘯，導致全台的DRAM廠都需要政府的紓困，而當時政府也有意仿效日本，整合眾家組成台灣創新記憶體公司。但終卻因各家意見分歧而作罷，而這些DRAM廠商之後有的轉做晶圓代工，有的改做特用型記憶體，也有的關門大吉。當時覺得無法整合而感到可惜，但現在回想卻未嘗不是件壞事。

逆思維在產業，猶如我們常說的「願賭服輸」，宏碁創辦人施振榮先生也說過「認輸才有機會贏」。DRAM產業的逆思維拯救了英特爾，而欠缺逆思維的日本全盤皆墨，台灣恰巧居於其中，有得有失。近日美國政府積極鼓吹半導體重返美國，國會也通過了晶片法案，有相當成分基於國安的考量。但是美國自歐巴馬(Barack Obama)時代，到川普(Donald Trump)以致於現在的拜登(Joe Biden)政府，都大力推動製造業回美國，卻成效不彰。所以對於半導體重返美國，是否也要有不同的思維呢？