我從Stan身上學到哪些事？

最近聽宏碁創辦人施振榮說，他從事這個行業已經50年了；不容易，真的！不是浸淫在同一領域了不起，而是半個世紀來他總是樂觀進取，這件事並不容易。我常有機會近身接觸、請益，他都是正面思考，很少聽到他說：「沒機會」！

1989年時，他談科技島、世界公民，那時我在資策會MIC工作，常有機會與施振榮見面、對話。他說台灣市場小，只能國際化，他甚至嘗試找到國際化的第四種模式，「Global brand, local touch」是當時他常掛在嘴上的。

有人問他，為何在1976年出來創業呢？他說，因很早就當選十大傑出青年，這個頭銜讓很多人不敢僱用他，是不得不創業的。他的前老闆做計算器，但卻因為管理觀念不足，把很賺錢的企業做到關門。他創業之初都是仰賴員工投資，直到1984年才有大陸工程的殷之浩支持，所以施振榮一直尊殷之浩為伯樂。生意人也得感念幫過你的人！

宏碁1992年提出「2121」的目標，施振榮希望在進入21世紀時，能有21家上市企業，這在30年前是非常勇敢的嘗試，企業部門的分合拿捏並不容易。分家比較容易，但團隊合作要靠公司治理，沒有前例可行，路還得走下去，也要走出去。

1996年談「微笑曲線」是為了配合產業趨勢，1997年亞洲金融海嘯時，台商因為口袋深度夠而沒有受到重創，但不會每次都是好運氣。在正確的時機出來創業，累積足夠的資金、團隊、技術，是事業在艱困時刻延續的關鍵。

1990年代的NB生產還是分散型的組裝模式，直到中國崛起集中生產之後，NB真正形成經濟規模，之後的遊戲規則也就大不相同了。宏碁海外員工有3分之2是老外，很多本土員工怕被派遣至海外，擔心時間一久就容易失去戰場，反倒其他國家外派員工可以到處走，所以宏碁是全台灣最國際化的公司，因為不得不找老外管老外。

但外籍員工只重視顯性價值，不重視隱性價值，「Acer Way vs. American Way」這條路很艱辛。施振榮說，直到找到陳俊聖之後，國際化管理才真的落實。陳俊聖畢竟管過英特爾(Intel)國際業務，知道怎麼管老外，這也是他能放手的原因。

放眼未來，施振榮認為台灣最有機會的是「資通訊」與「醫療」；醫療至少要從30%毛利起步。但宏碁品牌有侷限性，要與跨業專家合作，所以找上台大醫院合作智慧醫療。施振榮還說，工業局應該叫產業局，這樣不必侷限於製造業，服務業等跨業合作的視野就會更開闊。從用戶的價值主張來帶動產業，資通訊用在智慧醫療時，可以帶動產業的創新。

台灣是東方矽文明的發祥地，施振榮想的已經不是企業盈虧的問題，而是屬於人類的文明與價值主張。