天下武功，唯快不破！這句話絕對有道理，特別是對網路新創企業或量產製造的企業而言更是如此。
如果我們是家100億美元的企業，願不願意花萬分之一的營收，也就是100萬美元的經費明確地掌握資訊。據我所知，這已經是大企業的基本行情，因為經營者明白，等著自己「靈機一動」決定經營策略的時代早已經過去，只以被動的態度等待商機的話，損失的可能是已經投資的龐大產能。
1980年代後半，我還是台灣從事產業分析工作的第一代研究員時，MIC主任程嘉君要我每個月去一趟海關，透過海關資料的查詢，統計報表的特殊變化理解台灣產業的動態。我還記得，大同曾以一台3,000美元的代價，幫IBM試產電漿式(Plasma)顯示器；在1980年代的後半，北歐市場是台灣宏碁、神通、詮腦這些公司重要的練兵場。由於北歐的消費者購買PC時可以抵稅，這對消費者而言極具吸引力，而北歐提前部署，也是今日人口稀少、勞動力昂貴的北歐到處都是無人智慧服務的遠因。
我躬逢其盛，知道產業從無到有的過程，所以選擇結合產業研究經營媒體的事業模式，其他人要模仿，除了進入障礙很高之外，對社會也無重要的意義。台灣的新創公司應該學習矽谷「只要有人做的，一定找出差異的模式，而不是一味模仿」。只要有差異化，我們就保留了事業經營上合作的可能性。
剛剛創業時，有人好意告知，詹宏志的明日報沸沸揚揚，IT Home也在超商上架，你們投資了上百個人卻默默無聞，要不要學學詹宏志啊？我說，我與宏志兄也是老朋友，如果我們用同樣的方法經營市場，那就是競爭對手，如果作出差異化，就保留了長期合作的空間。不久前，正好有機會與詹宏志一起吃飯，宏志兄還跟我說：「出國比賽時，別忘了我！」
做為一個以全球產業資訊為目標市場的台灣公司，除了要有一定的研究架構之外，還要有頂級專家定義研究規格、事業模式，不懂的人別輕易嘗試，因為這要用一生的心力才可能登堂入室！
DIGITIMES召開第一次董事會時，張忠謀說：「如果你不能Do something different，我完全沒有必要給你一毛錢」；施振榮說：「你們是專業的團隊，交給你們吧」。「股東不得利用股東權益干涉編務」是我們公司的組織章程。24年來他們放手，尊重專業經理人，也是DIGITIMES今日還存活的關鍵。
想跟DIGITIMES競爭也行，試著去找比我們更好的股東吧！
為擁有近40年資歷的產業分析師，一手創辦科技專業媒體DIGITIMES，著有《決勝矽紀元》、《矽島的危與機》、《東方之盾》、《斷鏈之後》、《科技島鏈》、《巧借東風》等多本著作。曾旅居韓國與美國，受邀至多家國際企業總部及大專院校講授產業趨勢，遍訪中國、歐美、亞太主要城市。
