每個產業不同，甚至階段不同，產業分析師也可能面對極大的差異。想像力極為豐富的印度人非常善於定義問題，解決問題的工作就留給東亞勤奮的台灣人、日本人、韓國人。其實，不管從事什麼工作，定義問題經常比解決問題更重要，在複雜的環境中找出問題的癥結，這是很多優秀印度人的專長，也因此矽谷的印度裔CEO遠比東亞的東方人多。
在台灣，最善於定義市場的人非張忠謀莫屬。張忠謀會告訴大家，他是第一代德州儀器(TI)半導體產業起飛的關鍵人物，跟Jack Kilby這些產業領袖一起工作，就算Andy Grove也會看走眼。他的演講經常提到摩爾定律，因為台積電研發團隊是兩組人同步跟上摩爾定律。
從2015年以後，台積電資本支出佔營收比重從3分之1增加到一半，而團隊總是能落實他的總體戰略，這種「梭哈」全球半導體產業的戰略與勇氣前所未見，我只能說張忠謀善於定義市場的競爭策略，而且只管大事，不管鳥事。
CEO最重要的責任就是定義市場，落實企業最大的價值，張忠謀用台積電幫大家上了一課，如果落實在各自的企業，這些經營心法帶給我們什麼樣的啟示呢？
以我自己的經驗而言，我不想去捋世界級顧問公司的虎鬚，選擇善用台灣供應鏈的優勢，定義自己為上游資訊最主要的來源。如此一來，很多世界級的顧問公司也會將DIGITIMES資料做為參考資訊，也不會在同一個市場上競爭。
以資通訊產業為例，過去承接PC OEM訂單的產業結構必須承仰「上意」，上意來自惠普(HP)、戴爾(Dell)、蘋果(Apple)這些大客戶，這些大客戶參考的主要資訊來源便是IDC、Gartner Group，它們更新全球PC產業的訊息，讓我們得以知道產業的大致趨勢。
能有全球性市場蒐集能力的公司很有限，要從全球市場切入研究領域並非易事，IDC已經營多年；因此另一家市調公司GfK就直接彙整各國通路商的資料，提供客戶在查詢資料時的密碼，但並不提供深度的資訊判讀，兩者定義市場的方法不同，優缺點自然也不盡相同。
近年來，不同領域的分析公司崛起，鑽研半導體的iSuppli母公司IHS至少有6,000名以上員工，研究領域從新能源到半導體，甚至已經在紐約股市上市。研究手機市場的Counterpoint、面板的DisplaySearch都各有所長，它們也都不定期地發表對產業趨勢的看法，並定期公布每季的產銷基本資料。
「錯位發展」是軟體業非常基本的觀念。在矽谷，一旦有人創新事業模式，其他人會找到方法，創造差異化的價值。但在華人世界，多數人想到的是我用同樣的方法，降低成本，吸引顧客。這樣的情境容易集結成產業聚落，但也容易形成相互殺價的事業模式，何者為佳？各自選擇吧！
為擁有近40年資歷的產業分析師，一手創辦科技專業媒體DIGITIMES，著有《決勝矽紀元》、《矽島的危與機》、《東方之盾》、《斷鏈之後》、《科技島鏈》、《巧借東風》等多本著作。曾旅居韓國與美國，受邀至多家國際企業總部及大專院校講授產業趨勢，遍訪中國、歐美、亞太主要城市。
