眾所周知，台積電創辦於1987年，從那一年算起，大致可以將台積電的經營過程分成三個階段。第一階段，台積電跟台灣多數的公司沒什麼兩樣，試著在代工業務上取得立足的半畝三分地，那是「Pure Foundry」的時代。台積專注製造，告訴客戶信賴他們就對了。台積電不會攪和客戶的利害關係，以「誠信」為核心價值，把事業重心放在創造客戶的利益上。這個階段，英特爾(Intel)看不上台積電，台積電仰望著英特爾，也不知道哪個牛年馬月才能笑傲江湖？
這個階段的台積電已經掌握企業經營的脈絡，並堅持累積自己的核心優勢，但本質上只是眾多優秀的半導體廠商之一。我認為1998年亞洲金融風暴之後，台積電的經營模式、內涵也出現明顯改變。台灣產業趨於成熟，大量進口替代的零件商機出現在台灣的半導體設計產業，台積電一方面在國際市場上開疆拓土，一方面有了台系IC設計廠的挹注，等於有了一個不錯的場域，這個場域還不時成為調節長江水位的洞庭湖，而這個階段也是台積電與聯電分出高下的階段。
一個以核心優勢經營多年的企業，年年賺錢，市佔率過半，又將營收的8%投資在研發上，這是研發資源的絕對優勢，掌好舵持之以恆，才是台積電今日傲視全球的成功關鍵。
2000年前後，台積電開始較大規模的投資研發團隊，在製程技術上取得領先的地位。以雙螺旋狀的交錯布局緊跟著摩爾定律前進，並在0.13與0.18微米世代超前聯電，從此奠定在製程技術上的領先地位。
那時幾百人的研發團隊已經是難得一見，這一批人見證過大團隊的管理經驗，也是今日台積電領導核心的重要成員浮出檯面的時代。張忠謀認為，台積電已經沒有太多懸念，因此開始授權蔡力行、蔣尚義、劉德音、魏哲家等核心幹部操刀，主導製程開發的工作，並建立多元服務客戶的能力。
從經營績效與時代的角度看，蔡力行也是戰功彪炳，但大家都說2008~2009年間的金融海嘯期間，蔡力行未能在關鍵時刻，強渡關山、危機入市，取得更大的領先，是事業布局上的一大敗筆。張忠謀老驥伏櫪，在28奈米世代強力投資，擴大領先差距，也讓台積電進入第三代的產業經營格局。
0.13微米到28奈米的幾個關鍵世代，幾百人為單位的研發機制，大致還在一般主管的管控範圍之內，製程上的領先加上效率化、單純的運作，2000年前後的台積電已經是頂尖企業，但2009年後，大帥採取更積極的戰略，也打出一場令人瞠目結舌的戰果。2009年以前的台積電，是研發掛帥台積電「Tech. Lead」的階段。
在張忠謀管理台積電的最後幾年，加上這兩年劉德音、魏哲家雙軌運作的機制下，台積電更是大步向前，擴大了領先的差距。此時的張忠謀，「拔劍四顧心茫茫」，選擇在2018年功成身退。
如果我們用「賭盤」的觀念來形容晶圓代工產業的競爭環境，那麼台積電的勝利方程式就是「領先的製程＋對手望塵莫及的資本支出」，或者我們可以說擁有市場上一半籌碼，比對手多出好幾倍的台積電，以無可對抗的資金、技術、客戶關係「梭哈」了晶圓代工市場。
以目前看到的國際大局，台積電下一個階段應該是國際布局，補強台積電在人力、材料、設備、應用體驗上的不足。海外市場的投資勢在必行，也不會獨沽美國市場。與日本、歐洲在材料設備研發上的合作，應該是可以預期的關鍵趨勢。
為擁有近40年資歷的產業分析師，一手創辦科技專業媒體DIGITIMES，著有《決勝矽紀元》、《矽島的危與機》、《東方之盾》、《斷鏈之後》、《科技島鏈》、《巧借東風》等多本著作。曾旅居韓國與美國，受邀至多家國際企業總部及大專院校講授產業趨勢，遍訪中國、歐美、亞太主要城市。
