決策階層如何思考經營策略

在傳統以代工思維帶領公司的時代，經營者可以從效率、成本與滿足客戶的需求上著手，一條鞭式、軍事化、標準化的管理機制成為顯學，也是台灣廠商過去在代工市場上摧枯拉朽的關鍵。

但這幾年大家都面對同一個問題，就是客戶或產品的集中度降低了，客戶與供應商之間的相互信賴度、忠誠度也遠低於以往。加上新興市場的崛起，台商在彙整經營策略時，除要掌握客戶的需求之外，還要理解哪些人與核心客戶共建生態系，是主客雙邊的利益關係人？

在CSR/ESG的大旗下，無論是企業主或核心幕僚，在企業決策形成過程中，都面對高難度的資訊彙整過程。

面對新的問題，您堅信過去的成功經驗可以複製嗎？事實證明，在適當時機交班的創業家更有智慧，很多繼任者會找到適合自己的出路，時空環境不斷在變，現在就是需要大智慧的時刻。

我常以1993年繼任三星集團（Samsung Group）董事長的李健熙，利用法蘭克福會議推出「新經營計畫」，強調生產不良品的都是罪犯，除了老婆、兒子不能換，三星需要徹頭徹尾的轉變。

李健熙推動「新經營計畫」的背後關鍵是「用成本與台灣競爭沒有勝算」，從此以後三星放棄OEM，走向高階品牌、頂尖製造與關鍵零件三大方向，也以此創造了30年的盛世。我會在另外一篇專文中探討三星為什麼需要另一個「新經營計畫」。

三星需要，台灣不需要嗎？同樣是東亞銳鋒，台商面對的市場情境與技術工具與三星十分類似，從三星的蛛絲馬跡，我們也可以未雨綢繆！

對類似DIGITIMES這種專業的知識與資訊服務公司，又如何以全球視野，融入差異化的區域分工與市場需求概念，協助客戶建構一個資訊彙整體系，絕對是個高難度的工作。您怎會知道今日的競爭對手，明日不會轉變成合作夥伴呢？

我很早就預測，三星是台商愈來愈重要的客戶，如今也印證了類似的趨勢。我們又如何利用人工智慧/ChatGPT，找出更好的策略建議呢？會問正確的問題，以及有一個決策支援系統，將來會成為企業的標準配備。

過去就算有這樣的想法，技術、工具卻不完備，這些理想也只能束諸高閣。現在ChatGPT與AOAI等應用持續進化中，關鍵在於知識服務的提供者，如何界定市場、定義價格，在沒有適當的交易體系下，這些服務也不會成為可能。