打好KM基礎建設 實踐智慧製造發展目標

勤美集團董事長林廷芳說，以汽車差速器的產線為例，勤美詳細記錄生產歷程，不斷優化機械手臂、CNC車床參數，讓相關機械加工程序成為可控因子。DIGITIMES攝

堪稱大中華區最大鑄造集團的勤美，其董事長林廷芳表示，企業唯有不斷發掘可能的問題，盡力將可控因子提到最高，讓不可控因素降至最低，才能符合智慧製造發展目標。

林廷芳說，若直接談智慧製造與數位轉型，似乎太嚴肅，其實若從東西方差異來看待這些命題，更容易讓人心領神會。譬如東方常常用一個字或一句話帶過複雜事情，但西方則會將過程記錄下來，相關數值也記載得很詳細，讓人容易找出事件脈絡。顯而易見，西方人的慣性，相對契合製造業應當符合的精神，只因如果我們沒有辦法量化，沒有辦法記錄事情經過，就會出現斷層，沒有辦法把知識與經驗傳承下去。

企業必須依據所屬產業領域的常識，正確地設定資料收集範圍，藉助科技工具取得大量數據，再整理成有條理的資訊，最終才能形成知識，而知識就是力量，可幫助企業前進到智慧製造目標。

以勤美集團從事的鑄造業為例，其實不是新產業，甚至青銅時代開始就有鑄造，但數千年過去，這些Domain Knowledge卻未傳承下來，凸顯若未做好知識管理(KM)、後果不堪設想。因此我們必須透過記錄，致力發掘隱性知識，然後將它變成顯性知識；對應到智慧製造，其實就是將工程師累積下來的經驗加以量化，形成顯性知識，例如成為製程上的一個參數，能夠讓機器認知。

「談智慧製造，絕不能忽略KM這個基礎建設議題，」林廷芳強調，光談機器多新、設備多好，缺乏了參數設定或製造經驗，終究難以達到理想的良率、稼動率。

此外在解讀智慧製造時，我們必須識別可控因子、不可控風險(因子)，讓可控因子的佔比越高，不可控風險佔比越低。以勤美集團為例，要達到上述目標，首先從「定量」的內容先著手，例如汽車的差速殼產線，完全遵循生命周期管理原則，讓生產過程記錄下來，再靠1,100支機械手臂、400台CNC車床減少人工介入，讓產線上的每一道工序都成為可控因子。

但勤美也同樣面臨不可控變數。如翻砂過程中最重要環節就是砂模處理，因而產生砂芯；當砂芯製造完成後，為了讓它能固定成形，通常會移至戶外作業，此時大氣濕度就成為不可控因子，若未善加控制，將使砂芯無法達到最佳含水量，恐在澆鑄後產生氣泡或孔縮等現象。為解決此難題，勤美將砂芯放到自動倉儲，接受嚴格的溫度濕度管控，使不可控風險隨之降低。

正所謂一山還有一山高，企業好不容易爬過這座山，之後仍需要克服一道道難題，這些都是不可控因素，有賴我們踏實地收集資料、累積經驗，逐步跨進智慧製造，找出足以克服難題的解方。