我的新加坡經驗與觀察（3）

上兩篇分享談到我到新加坡參與了建立知識型經濟，推動科技創新創業的Techpreneur計畫。該計畫不只限於科技部門，而是全國全方位的檢討與調整，包括教育、法律、環境設施、財政、官僚體系、人才招募、研發單位等。今天繼續分享研發單位(RC/RI)改革的例子。

新加坡的資訊研發法人跟台灣蠻類似的。早年有國家電腦局NCB負責規劃政府資訊需求，也有研究單位ITI承包政府跟民間資訊開發，聽起來像不像是台灣的資策會？另外有國立新加坡大學跟IBM合作設立的系統科學院ISS，養了好幾百個科學家，每年就是產生一些我們戲稱百萬美元級的論文。我到新加坡的第一個任務就是協助ITI跟ISS合併，並找出新的定位。我是新單位的策略長。

我們事先就決定，心態無法配合的不勉強。讓想要繼續當保守公務員的可以歸建，回去繼續做他們做最好的事，回到教職或是加入電腦局與電信總局整併成的資通發展局IDA。結果當我們把要產生Impact的新理念說明之後，竟然只有極少數人選擇留在官僚體系，將近400位研究人員都願意跟我們嘗試做出一番新事業。

新的願景(Vision)與使命(Mission)的產生與訂定是一項快不得的過程，得讓全體研究院尤其是幹部共同產生覺得這是自己的使命。我們只是強調要產生Impact不然就會變成Irrelevant。Irrelevant是新加坡每個政府官員一天到晚講的，他們最怕新加坡有一天變成 Irrelevant。Impact則是政府給這些研發法人唯一的要求。

剛開始整併的時候，兩個不同單位來的幹部有點瑜亮情結，我們設計了許多腦力激盪工作會議，讓大家建立感情，同心協力一起為新單位的規劃而努力。同時我們也到世界各個領先的實驗室考察人家是如何做的。六個月之後，大家共同討論結果的新願景﹧使命﹧任務出來了。願景是我們要在未來世界資訊科技的三個重要主軸上建立世界領先的地位，產生Impact。任務就更為清楚，明確表示每個領域要用多少資源，在幾年內開始產生什麼樣子的Impact，就像打保齡球一樣，打得好第一個球瓶可以繼續打倒其他的瓶子，全倒就得到 Strike，打得不好就只能期待補中 Spare，連續Strike就會是Perfect Game。如果題目方向沒有訂好，不管那顆球投的多好，只能夠洗溝子了。

一群來自不同國家的人1997年在新加坡一起訂出的三個未來資訊科技主軸會是什麼樣子呢？看一看新的組織架構就知道了：AI Lab、 Media Lab、Ubiquity Lab。

AI Lab主攻人工智慧，首先選定的「球瓶」是新加坡港務局PSA的貨櫃自動辨識系統，也用在道路以及停車場，並且以NUS校園停車場當實驗場域。

Media Lab主攻影像壓縮與VR。在MPEG方面，積極參與MPEG國際標準訂定的活動，包括MPEG4/7/21。VR應用在寓教於樂的遊戲上面跟外科手術的訓練與輔助顯示AR。

Ubiquity Lab主攻Mobile，從底層Protocol到殺手級App。也是積極參加國際標準的訂定。

這麼一個新的資訊研究中心要如何命名呢？我們當時請全部研究員參與命名。記得我收到將近100個不同名字的建議。後來我師法MIT Media Lab把國立大學的校園所在的Kent Ridge跟我們要做的Digital結合，取名為Kent Ridge Digital Labs，簡稱KRDL，唸成Cradle，也就是搖籃，我們要做科技新創公司的搖籃。

接著我們很大膽做了一件事，就是把藏書3萬多本的電腦圖書館珍藏的紙本電腦書籍全部報廢，捐給緬甸大學。圖書館變成無紙，一切都數位化。

同時鼓勵研發同仁創業，找了許多人來分享經驗，開了許多創業的課程。由於大部分同仁是科學家及工程師，我們就聘用很多任務導向的業務開發人才，把他們安插在合適的技術上團隊裡頭，讓左腦強的人跟右腦強的人合作，不要閉門造車。第二年後就看出很大的效益。實驗室一樓新設的育成中心一下子客滿了，一家一家有技術有商業模式甚至有訂單的公司就從KRDL搖籃「畢業」了。

我最大的感觸就是KRDL的研究員與幹部跟原來的兩個舊組織其實都是一樣的一群人，為什麼可以在這麼短的期間可以做這麼大的變化？我發現大家都很聰明，就像台灣的公務人員一樣，只要知道上面要求的是什麼，把他們的利益跟公司綁在一起，他們就會盡力達到。所以KPI的訂定非常重要。我們要的不是什麼「莒光日出席率」、「國外考察幾次」那種笑掉大牙，不K不P不I的假KPI，我們要的是產生Impact的Balanced Score Card。看一看台灣各個政府單位的好笑KPI，看一看每個科專計畫的無聊KPI，你就會知道台灣為什麼從領先變成落後新加坡了！