破題、解題

我常說：「網路世界裡一定會有答案，但關鍵在是否問對了問題！」台灣的問題我們自己最瞭解，別以為找個諾貝爾獎經濟學得主、國際顧問公司就可以藥到病除，這真的是「門都沒有」！

台灣的優勢在於製造業，也在於製造業中的「隱形冠軍」，他們通常沒有自己的品牌，專注在特定技術、市場區隔，《隱形冠軍2.0》一書作者說，德語系以外的國家，就屬台灣隱形冠軍的比例最高。又說隱形冠軍很多是家族傳承，因此CEO的任職壽命通常是在20年以上，遠高於一般企業的6年。

由於台灣的隱形冠軍與德語系國家相近，我們可以推演「製造業新增的產值、附加價值將集中於特定公司」，這種情況的後果可能與矽谷、舊金山的情況相近。富裕的產業、家庭繼續買房、消費，但一般人卻難以承受普遍性的生活成本上揚，年輕人不想買房、生小孩。

我出生那一年（1958年）的新生兒是41.6萬人，當時台灣僅有1,009萬人；到1980年時，台灣有1,800萬人，新生兒是40萬人上下；到了2022年，台灣有2,326萬人，但新生兒僅有13.8萬人。

政府已經發出警訊，2023年台灣的新生兒總數可能不到13萬人，用每下愈況還不容易形容陡降的大趨勢。如果問題在於產業不均衡，而台灣又不能棄守電子業，那麼往服務業挺進的發展路徑存在嗎？

我們稱製造業為二級產業，服務業是三級產業，現在製造業比重提升到已開發國家中難得一見的37.7%，而服務業僅剩60.7%。因為低階服務業吸納大量人口，台灣研發投資將近一半來自電子業，傳統服務業幾乎沒有研發、新創成功案例。

我們都明白，未來世界所有的公司都要以數位資產相互競爭。舉例而言，航空公司的會員體系就是個很好的平台，連結了飛航的航線、旅行社、機場、交通連結，我想像得到的是「元宇宙」的應用。

有人告訴我，飛機是在最小的空間內，定義出「人的價值」的服務模式。我們不可能改變現在的服務模式，但卻可以創造這些模式新的價值。

很多產業案例都有一些定義與定位的問題，我常說亞馬遜（Amazon）是假裝成零售通路商的網路服務公司；DIGITIMES是假裝成報社的專業服務公司，那麼華航、長榮能結合上下游，甚至旅客，跳脫傳統航空載具的概念發展另類服務業嗎？

常有電子業的資深朋友說，台灣過去的成就都是因為理工人才的關係，這樣的說法失之偏頗，也因為這樣我們太專注技術、效率、成本，而缺乏「人」的味道。

我們能重新理解產業經營模式的變革，為自己的產業找到新的定位，並跳脫「將本求利」，只做OEM訂單的代工模式嗎？